על 4 סגנונות ניהול

• סמכותי (במקור: Directing) – המנהל מספק הנחיות מפורשות, ומפקח על השגת המטרות. הוא אומר מה לעשות, איך לעשות, מתי לעשות, וכשדברים אינם לטעמו – הוא אומר זאת במקום.
• מעורב (מלשון "מעורבות", במקור: Coaching) – המנהל מנחה מה לעשות ומפקח מקרוב על העשייה, תוך כדי שהוא מסביר את הרציונל וההחלטות, מפגין דוגמה אישית, יורד לפרטים, ועוזר היכן שצריך.
• תומך (במקור: Supporting) – המנהל קשוב לעובדים, מספק תמיכה ועידוד, המנהל מפגין התחשבות, אכפתיות לעובדים, ומפרגן להצלחות.
• סומך (במקור: Delegating) – המנהל מאציל את הסמכויות לעובדים: מספק להם עצמאות, אך גם את מלוא האחריות. המנהל עשוי להיות אדיש או מנותק מהפרטים.

ובכן, הנה תוצאות ההדגמה:

• הסגנון הסמכותי הוא ג, ד, א – בהתאמה.
• הסגנון המעורב הוא ב, ב, ד – בהתאמה.
• הסגנון התומך הוא א, ג, ג – בהתאמה.
• הסגנון הסומך הוא ד, א, ב – בהתאמה.

איזה סגנון ניהולי הוא המוצלח ביותר?

הייתי (ליאור) בסדנת ניהול בה המנחה נתנה לנו לחשוב איזה סגנון ניהול מאפיין אותנו, ואת המנהלים שלנו. היא הורתה למשתתפים לתת פידבק (אנונימי) איך הם תופסים את סגנון הניהול זה של זה.

השאלה שעולה מיד לראש היא: "האם הסגנון שלי מוצלח, או לא?"
״האם סגנון הניהול הדומיננטי אצלי – הוא הסגנון הטוב ביותר?״

למנהלים – העניין הזה תופס מקום חשוב ורגיש במיוחד: "אולי אני צריך לשנות סגנון מ-A ל-B?"

התשובה המפתיעה היא זו: אין סגנון טוב ולא-טוב. כולם עשויים להיות טובים – לסיטואציה.

כשהדבר הזה נאמר בפעם הראשונה, זה נשמע כמו ניסיון למצוא-חן בעיני כולם: ליצור מין אידיליה של "כולם שווים".

אבל זו לא באמת הנקודה. הנקודה היא באמת שהסגנונות השונים הם רק כלים. המנהל הטוב ביותר הוא המנהל ששולט בכל ארבעת הסגנונות, ויודע להפעיל אותם ע"פ הצורך.

כלומר: מנהל שיש לו סגנון מאוד מובהק ועקבי, או שאינו מסוגל לזוז מסגנון מסוים – הוא המנהל המוגבל.

ע"פ "מודל הצרכים" (לא לבלבל עם פרמידת הצרכים של מאסלו) על המנהל:

• לזהות מהם הצרכים של העובדים השונים – נראה בהמשך חלוקה של עובדים לרמות התפתחות שונות.
• לספק לכל עובד את מה שהוא זקוק לו – ע"י שימוש בסגנון ניהול המתאים.
• לשתף את העובדים במה שהמנהל מנסה לעשות, למשל: "משה ידידי, אני תופס אותך בשלב x ולכן אנסה לתת לך יותר מקום ליוזמה, אבל גם להישאר באזור ולסייע". שקיפות יכולה לסייע לחסוך ספקולציות / חוסרי הבנה – וגם לעזור ללבן טעות בזיהוי מצד המנהל.

"Nothing is so unequal – as the equal treatment of unequals"

המנהל שיוכל לזהות את צורכי העובדים בזמן נתון, ולהפעיל את הסגנון הניהולי המתאים – הוא זה שיוכל להפיק את המיטב מהסיטואציה.

עוד נקודה שכדאי לציין היא שהסגנון הדומיננטי בקרב מנהלים צעירים – הוא הסגנון המעורב.

היי, מנהל צעיר! הפסק לחשוב שאתה כזה מנהל מצוין כי אתה גם פתוח כלפי הצוות, וגם מעורה בפרטים. זה אמנם נשמע נהדר – אבל לא בטוח בכלל שזה מה שכל עובד ועובד שלך צריך!

צרכי העובדים

את מודל הצרכים ניתן לתאר באופן הפשטני הבא:

עובד מיומן, ובעל מוטיבציה גבוהה – זקוק בעיקר שיתנו לו לפעול בלי מגבלות, קרי – להאצלת סמכויות. שיסמכו עליו.
עובד מיומן, אך לא בעל מוטיבציה גבוהה – זקוק שילהיבו אותו.

כמובן שהמודל בא לתאר את המצב השוטף, נאמר: 80% מהזמן. כמובן שגם העובד המיומן ובעל המוטיבציה הגבוהה ביותר – זקוק מדי פעם שילהיבו אותו, יכוונו אותו, יתמכו בו, וכו'.

ע"פ תפיסת המודל, תפקיד המנהל אינו קבוע: "להנחות", "לבנות מוטיבציה" או "לפקח". תפקיד המנהל הוא לספק לעובד את מה שהוא לא יכול לספק לעצמו בזמן נתון: לפעמים זו הבנה מה צריך לעשות ("הנחיה"), לפעמים חיזוק ומציאת הטעם בדברים ("בניית מוטיבציה"), ופעמים אחרות – וידוא שהעובד מתקדם בדרך הנכונה ("פיקוח").

ע"פ המודל, מחלקים את העובדים ל-4 רמות של התפתחות בסיטואציה הנתונה (פרויקט, צוות, משימה, וכו'):

• D1 – עובדים בעלי יכולת נמוכה, אך מחויבות גבוהה
  • לעובד אין ניסיון במשימה שהוטלה עליו.
  • לעובד יש מוטיבציה גבוהה ללמוד ולהתאמץ.
  • לפעמים, העובד בטוח ביכולתו להצליח – באופן לא מציאותי.
• D2 – עובדים בעלי יכולת מסוימת, אך מחויבות נמוכה
  • לעובד יש ידע / מיומנות בסוג המשימה שמטילים עליו – אבל עדיין נראה שהוא לא יתמודד עם המשימה היטב לבדו.
  • לעובד יש תסכול, הוא מבולבל או "טעון" לגבי המשימה.
  • העובד עוד בשלב ההתפתחות בתחום, וזקוק לשגיאות כחלק מתהליך הלמידה.
  • ביצועי העובד בתחום הם לא אמינים או לא עקביים.
• D3 – עובדים בעלי יכולת גבוהה, אך מחויבות משתנה
  • העובד עצמאי – אבל לא תמיד עושה את הדבר הנכון ביותר. עבודה עם אחרים עשויה לעזור.
  • העובד לעתים ספקן או לא בטוח בעשייה שלו.
  • העובד עשוי להפגין שעמום / עייפות ממה שהוא עושה.
  • העובד בסה"כ תורם בצורה משמעותית.
• D4 – עובדים בעלי יכולת גבוהה, ומחויבות גבוהה
  • העובד יודע את העבודה, והוכיח את עצמו בעבר במשימות דומות.
  • העובד בטוח בעצמו וביכולת שלו להתמודד עם המשימה.
  • המשימה מושכת את העובד – וזה ניכר.
  • העובד יוזם, ולא מחכה להנחיות / אין לו הרבה שאלות.

האם כל עובד נופל בבירור לאחת מהקטגוריות הללו בדיוק? – ברור שלא.

בהינתן התאמה של עובד לקטגוריה D1 – D4, סגנון הניהול המומלץ הוא:

• עבור D1 – סגנון סמכותי
  • להגדיר לעובד במדויק מהי המשימה.
  • לעזור לו בתכנון, ומעקב אחר הביצוע.
  • להדגים ולעזור לו כאשר הוא מתקשה.
  • לדגום אותו לאורך התקופה ולספק לו פידבק אמיתי.
  • לוודא שהעובד לא "מתפזר" לכיוונים לא נכונים / יעילים.
• עבור D2 – סגנון מעורב
  • לחקור את הבעיות במשימה ביחד עם העובד ולהעלות שאלות.
  • להסביר ולשתף בידע / ההבנה של המנהל עם העובד.
  • לספק פידבק על העבודה, אבל לא בצורה חד צדדית: לא המנהל בהכרח יודע תמיד יותר – לסייג את הפידבק.
  • לשבח את העובד כאשר דברים מתקדמים כשורה / בנקודות ציון חשובות.
• עבור D3 – סגנון תומך (או רגיש)
  • להיות מעורב במשימה של העובד, לשאול, ובעיקר – להקשיב.
  • לחזק את העובד – כאשר הוא מתקדם בצורה נכונה.
  • לתת לעובד פידבק, אבל בעיקר חיובי.
• עבור D4 – סגנון סומך
  • לאפשר לעובד אוטונומיה מירבית, ככל האפשר. לקחת צעד או שניים אחורה.
  • להעצים את העובד, ולהעביר אליו אחריות ככל שניתן.
  • לאתגר את העובד – ולדרבן אותו לעשות אפילו יותר: באיכות או בכמות.
  • לפרגן לעובד בפומבי.

עוד תובנה היא היא שכיוון ההתפתחות הטבעי של הצמד מנהל-עובד, הוא התקדמות מסגנון ניהול סמכותי => לסגנון ניהול סומך. המעבר – כדאי שיהיה הדרגתי, כמובן.
מנהל שידלג הלוך ושוב, למשל, בין סגנון סומך לסגנון סמכותי עם עובד – יכול לגרום לתסכול רב.

בכלל, מעבר הפוך בסגנונות ניהול, שאין לו הסבר חזק (למשל: העובד עבר לתפקיד מסוג חדש) – עלול לגרום לתסכול אצל העובד. הכלל המנחה הוא שגם אם חוזרים שלבים לאחור – חשוב לעשות את זה בהדרגתיות וברגישות.

ההשפעות השונות של סגנונות הניהול השונים

מלבד הניסיון להתאים סגנון ניהול לסיטואציה, חשוב גם להבין את ההשפעה של השימוש בסגנונות הניהול השונים.
החלק הזה ינסה גם לספק תשובה (לעקשנים), מדוע סגנון הניהול המעורב (ה"משקיעני" ביותר מצד המנהל) – הוא לא המוצלח ביותר לכל סיטואציה.

• סגנון הניהול הסמכותי, מתבטא לעתים בתקיפות, דרישה רבה, והחלטיות. הוא עוזר למקד את העובדים ולהשליט משמעת וסדר – אף הוא עלול לגרום למרמור של עובדים, איבוד האכפתיות (כי מישהו אחר "דואג" לדברים), ושחיקה.
  • מנהלים רבים נמנעים מהגישה הזו כליל – כי הם חוששים מעימותים, ומביקורת מצד הצוות.

• סגנון הניהול המעורב, היא גישה משקיענית מצד המנהל: מעורבות גבוהה בפרטים, דוגמה אישית, דאגה ואכפתיות לעובדים ומה שהם עושים. החיסרון העיקרי בסגנון הזה עבור המנהל הוא יצירת תלות של העובדים במנהל, מה שיכביד בסופו של דבר על המנהל – ויצר את צעדיו. כמו כן, העצמאות והיוזמה של העובדים יכולים לפחות בעקבות שימוש לא מתאים בסגנון הזה. לא תמיד למנהל יש מספיק ידע מקצועי / בפרטים על מנת ליישם סגנון זה.

• סגנון הניהול התומך עוזר לייצר יחסים מצוינים עם העובדים, אולם שימוש לא נכון או מוגזם בסגנון עלול לגרום לפתח אצל העובדים מחויבות הולכת ופחותת למשימה – ולגרום להם להתמקד בעצמם: "?What is it for me" – שאלה לגיטימית, אך לא תמיד הפעולות נעשות לטובת העובד. כלל-הארגון הוא חשוב יותר.
  • מנהלים לעתים נמנעים מגישה זו כי הם חוששים להחליש את הסמכותיות שלהם מול העובדים.

• סגנון הניהול הסומך הוא לכאורה הקל ביותר למנהל: עליו להישאר בצד, להתעניין רק לפעמים, ולפרגן לעובדים. זה קל – אם כי לא לכל המנהלים. שימוש מוגזם / לא מתאים בגישה הזו יכול להיות הרסני – ולהביא למצב של חלקי צוות או אפילו צוות שלם שלא מתפקד. צוותים מפותחים ועצמאיים – יכולים לפרוח תחת הגישה הזו, ואז המנהל יכול להתפנות למשימות נוספות. בכל מקרה, על המנהל להישאר עם הבנה מספיקה על מה שקורה בצוות. גם להנהלת חברה, שאמורה להיות מוכשרת ועצמאית מאין כמוה – יש עדיין board מפקח.
  • מנהלים רבים מפרשים את הסגנון הסומך כ"שגר ושכח". חשוב למצוא את האיזון הבריא בין עצמאות הצוות, והיכולת של המנהל לספק פידבק וערך אמיתי נוסף לצוות (לעשות רק יחסי ציבור לצוות – לא נחשב).

סיכום

השאיפה להיות מנהל סומך ב 100% – היא כמובן תאורטית לגמרי. גם כאשר הצוות בוגר ועצמאי, ישנה תחלופה של אנשים, שינויים ביעדי הארגון וכו'. עלינו להתקדם בכדי להישאר במקום, בכלל.
גם אם הצוות באמת הגיע למצב מאוד מרשים של אנשים מנוסים, עצמאיים, ושיודעים מה הם עושים – הדבר הנכון כמעט תמיד יהיה לגוון את הצוות, ולאפשר לאנשים צעירים להשתלב וללמוד מהוותיקים. ארגונים לא בנויים על "צוותי קומנדו".

עוד שאלות שעולות בתמונת ה "מנהל סומך על 100% מהאנשים, 100% מהמשימות" הן: כמה זמן יחזיק ציון לשבח ממישהו שאינו בפרטים? (מנהל סומך)
האם כתיבת קוד יעיל ואלגנטי – הוא משהו שמנהל שלקח "צעד או שניים אחורה" יוכל לזהות בצורה נכונה?
מה עם דיון מעמיק ומאתגר על העבודה שביצע העובד?
אולי הפידבקים האלו מפסיקים להגיע מהמנהל – ומגיעים מה peers?!

תזכורת חשובה היא שסגנון הניהול הוא per עובד per משימה.
לדוגמה: היה לי (ליאור) עובד שהיה מבולבל ו"טעון" לגבי כמה מהמשימות שקיבל. היה לי ברור שהוא לא מרגיש נוח לגביהן. זיהיתי, ונקטתי את הגישה המעורבת עם העובד – רק בכדי לגלות שבחלק משמעותי אחר של המשימות, הגישה הזו הייתה מזיקה – הוא ידע יותר טוב ממני מה לעשות. הוא היה עצמאי לגמרי.

מה שנדרש ממני הוא גישה מעורבת במשימות 2,1 ו 3, וגישה סומכת במשימות 5,4, ו 6.
לפעמים קל לשכוח את זה.

שיהיה בהצלחה!