בוודאי שמעתם לא מעט דיבורים על סקראם (Scrum).

• אם עוד לא התנסתם בסקראם – ייתכן מאוד והדיבורים הללו נשמעים לא-ברורים או מופרכים.
• אם כבר התנסתם בסקראם – ייתכן ויש פער בין הדיבורים למה שאתם מכירים בפועל.

אולי בכלל לא שמעתם שום דבר?
בפוסט זה אנסה לחזור לבסיס ולהסביר את מהות מתודולוגית הסקראם, בצורה שתהיה שימושית גם לאלו שלא ניסו סקראם מעולם אבל עשויה גם להיות רענון מועיל לאלו שחיים עמוק בתוך סקראם.

שייך לסדרה: אג'ייל – מתודולוגיות פיתוח רזות

שייך לסדרה: אג'ייל – מתודולוגיות פיתוח רזות


קרה המקרה והייתי מעורב בחמישה פרויקטים בשלב שבו ביצעו מעבר לסקראם. הנושא היה קרוב לליבי וכך יצא שהייתי מעורב קצת מעבר למה שהיה נדרש ממני כארכיטקט. עם הזמן כבר צברתי ניסיון ויכולתי גם לייעץ ולספר איך עשו זאת הפרויקטים הקודמים.שאלה שחזרה ונשנה מכיוון מנהלי הקבוצות ומנהלי הפיתוח הייתה: "כיצד אנחנו יכולים לנסות סקראם מבלי להתחייב?" או בגרסה יותר מפורשת "מכל האלמנטים בסקראם – מה הדבר או שניים שאני יכול לאמץ ולהרוויח הכי הרבה בלי לקחת בהכרח את הכל?".
הכוונה הייתה ברורה: אימוץ של סקראם הוא לא דבר פשוט או קטן – זה שינוי משמעותי בסדר הקיים. ההבטחות וסיפורי ההצלחה של סקראם היו מבטיחים ביותר: יבמ, salesforce, גוגל ונוקיה הם חקרי המקרה המפורסמים שאודותיהם קיבלנו נתונים. חקרי מקרה אלו נראו אפילו אפילו מבטיחים מדי! כל אלה יצרו את החשש שמדובר ב"עוד סיבוב שעושים היועצים הארגוניים על מנהלי הפיתוח התמימים".

ותיקים ידעו לספר על באזז ישן בשם איזו 9000 או 9002 (ISO 9000 – תקינה לבקרה תהליכית). גם שם ידעו היועצים לספר ניסים ונפלאות על השיפור הצפוי לארגון. האימוץ הונע ע"י ההנהלה הבכירה ביותר ולא היה קל. התוצאות – מאכזבות משהו, יחסית להשקעה.

"בעצם כל שנה יש איזה באזז של איזה חברת יעוץ שמציעה לנו לעשות איזה מהפכה" – ציין מנהל אחד "ומה יוצא? -קדחת". חברו הנהן בהסכמה. "איך אנחנו יודעים שזה לא רק עוד התלהבות שתחלוף לאחר שנה-שנתיים? מי יידע מה זה סקראם עוד 3 שנים?".

אני באופן אישי הרגשתי שאג'ייל הוא שיפור מצוין ומעשי – בדיוק מה שיזניק את החברה שלנו לשלב התחרותי הבא. עשור לפני, ישב כנראה באותו המשרד בחור נבון אחר שהרגיש בדיוק את אותו הדבר עם איזו 9000. גם לו כנראה היו סקרים ומאמרים שהצביעו על שיפור ניכר שיושג – הטיעונים של איזו 9000 היו הגיוניים למדי.

הלכנו והתייעצנו עם יועצי הסקראם. אולי בכל זאת ניתן לאמץ את סקראם במשנה זהירות?
שני יועצי הסקראם שעבדו איתנו נטו לדקלם "סקראם הוא סט של התנהגויות השלובות זו-בזו ומשלימות זו את זו. לנסות לקחת רק חלק אחד לא ישיג את התוצאה – חבל לנסות". "האם אפשר לאפות עוגה רק מקמח או רק מסוכר? – אי אפשר! רק שילוב כל המרכיבים יוצר את העוגה" – הייתה מטאפורת-קונטרה לכל דוגמה וסיפור שיכולנו לתת.

ה Best Practice שחזר מכמה מקורות (כלומר יועצים וספרים) היה לבחור פרויקט קטן בו הסיכויים להצלחה של סקראם גדולים במיוחד (ע"פ כל מיני מדדים) ולהחיל עלי סקראם ב "big bang", כלומר במכה אחת.

דיי מהר למדתי גם אני לדקלם את אותה מנטרה "סקראם כיחידה אחת": הטמעה של סקראם כדאי שתקרה ע"י קפיצה למיים הקרים והסתגלות מהירה משם. השאלה המציקה נשכחה.

ספקות וחרטות
דיי ברור לי שקיימים יתרונות בקפיצה למים הקרים. אחת הסיבות הנפוצות לכשלון של הטמעת סקראם היא המבנים וההרגלים הקיימים של הארגון: הרגלים אלו עושים, מצד אחד – את העבודה בסקראם לקשה, ומצד שני – את העבודה נוסח מפל המיים לקלה. זהו כוח סחף רב-עצמה, המושך אותנו לחזור להרגלים הישנים והטובים.

דוגמה טובה יכולה להיות מחלקת Security / Performance/ QA שעדיין לא עברה לסקראם. המוצר זקוק לשירותיה על מנת להיות משוחרר, אולם ע"פ לוחות הזמנים שלהם הוקצו מראש שני שבועות בסוף השנה לבצע עבורכם את השירות. לא… אי אפשר להזיז – לוח הזמנים דחוס וקבוע מראש.
איך נשחרר יותר מוקדם? איך נתקדם מספרינט לספרינט ללא פידבק על מצב ההתקדמות? … איך? אולי כדאי לעשות קצת פחות סקראם ולהסתדר איתם?

אם כל הקבוצות בארגון היו "קופצות לסקראם" באותו הרגע, הן היו בנויות לסייע אחת לשנייה בביצוע סקראם ואולי אף מקשות על החזרה ל"מפל המיים". יש פה טיעון הגיוני.

למרות כל זאת, קיננה בי מחשבה מטרידה: מדוע לא ניתן לבצע מימוש של סקראם ע"פ עקרונות האג'ייל – קרי מנה מנה, ניסוי וטעייה? האם לא היה הרבה יותר "אג'ילי" לסדר את פרקטיקות הסקראם ע"פ סדר חשיבות של עלות/תועלת ולהתחיל לאמץ אותן בסדר זה? אולי בשלב מסויים נפסיק להתקדם – אך נשיג מספיק תועלת ונשלם רק על מה שצרכנו?

קרה המקרה ונפלה בחלקי ההזדמנות לנסות גישה זו בפועל: זה היה פרויקט קטן עם 2 מפתחים. מחויבות ההנהלה לאימוץ הסקראם הייתה מגומגמת למדי: "אמצו סקראם – אבל אל תפגעו במחויבויות ובלוחות הזמנים הקיימים" – היה מסר אמביבלנטי שגרתי.
ראש צוות ה-QA הסכים לעשות לנו טובה ובמקום חודש מרוכז אחד בשנה – לבצע יום בדיקות פעם בשבועיים (כל ספרינט). זו הייתה טובה אישית – לא משהו שהוסכם ברמת הארגון.

בשלב הראשון הייתי קצת מאוכזב: הרבה מהתנהגויות ה Agile להן הייתי רגיל לא התקיימו בפועל: לא Visibility, לא Team Empowerment ולא חתירה בלתי-נלאית להפחתת ה waste.

למרבה הפליאה, הפרוייקט התגלה כהצלחה "סקראמית": תוך חודשיים וחצי בערך (של שני מפתחים) הרמנו מאפס מערכת שנתנה ערך ממשי. היא הייתה פשוטה, ממוקדת ורזה ונראה שהצוות המצומצם הרגיש נוח עם דרך העבודה.

ברגע אחד של הרגלים ישנים, אימוץ הסקראם חטף מכה קשה. ייתכן ורופא היה עושה הקבלה ומגדיר את האירוע כ"שבץ" – מכה פתאומית, לא צפויה במנגנון תפקודי חיוני, שאפשר אמנם לצאת ולשרוד אותו – אך גם אפשר שלא.
המנהל הבכיר האחראי החליט שכעת יש לבצע חריגה מעבודת הסקראם ולהקדיש חודש-חודשיים על מנת לבנות את מבני הנתונים (בבסיס נתונים) לשנה הקרובה. "יש לנו ניסיון מר משינויים חוזרים בבסיס הנתונים – אני לא יכול להרשות לטעות הזו לקרות פה" הוא הסביר. "יש לבצע מאמץ אחד מרוכז ולבנות את כל הטבלאות והקשרים שנצטרך – ומשם לא לגעת בזה יותר עד סוף השנה".

חוכמת הניהול שזכתה להערכה והצלחה במשך השנים האחרונות חזרה לפעולה אחת נוספת והנחיתה אילוץ מצמית על צוות הסקראם. אני אגב הייתי גם ה-Product Owner וגם הארכיטקט וניסיתי ככל יכולתי לחשוב קדימה "למה אנו יכולים להזדקק בשנה הקרובה".

אני רוצה להבהיר: באמת ובתמים ניסיתי להתמודד עם האילוץ הזה ולחיות איתו בשלום. ניסיתי גם לדחות אותו – אך ללא הצלחה. התוצאה הייתה דיי מגעילה ושני המפתחים (אנשים נבונים ודעתניים) התקילו אותי בשאלות קשות על מודל הנתונים שיצרתי – ולא היו לי תשובות ראויות.

חוויה שנייה
איני יודע מה מצבו של הפרויקט היום. אולי אתקשר ואשאל – אך קשה מאוד לקבל תשובות מעמיקות בשיחת טלפון חולפת.
מבנה הנתונים נכתב פחות או יותר והפרויקט המשיך. בשלב מסוים עברתי להתעסק בדברים אחרים והעברתי את השרביט הלאה – איני יודע כיצד הדברים התפתחו ומה התוצאה ארוכת הטווח.

מלבדי לא היה מעורב בפרויקט אף אדם בעל ניסיון קודם בסקראם. למרות שהחוויה בה היה לנו flow רץ, בעל ערך, בשלב כה מוקדם האירה והשאירה חוויה על כמה מהמעורבים – אך אין לי מושג עד כמה עמוק הם הבינו את כוונת הסקראם באמת. האם הם יחדשו וימשיכו את הפרויקט בכיוונים נכונים? – אין לי מושג.
ראיתי מספיק פרויקטים של סקראםכאילו מכדי להתרשם מלוחות burndown או ישיבות בעמידה. הנה פוסט קודם שלי שעסק במקרים שכאלו (בסקראם ובכלל).

חוויה שנייה שהשפיעה עלי היא פרויקט סקראםכאילו אחר שהשתתפתי בו. החזות הייתה חזות סקראם מצוחצחת: burndown charts, סקראם-מאסטרים בולטים, ישיבות daily כל יום ו Retrospectives הלוך-והשוב.
התבוננות פנימה גילתה אלמנטים רבים למדי של "מפל מיים" מסוגנן": תכנון של חודשים מראש והצמדות לתוכניות "ויהי-מה". בניית תשתיות מורכבות ולא נחוצות. נתק בוטה מהלקוחות או אנשים שיכולים לתת פידבק משמעותי על המוצר ועוד.
להריץ פרויקט סקראםכאילו זה כמו לצבוע רכב מזהם בירוק ולטעון שהוא ידידותי לסביבה [1]. ציני משהו.

בפרויקט זה נתקלתי במשהו מעניין: הצוות כבר הכיר והסכים לכך שהוא עושה אג'ייל ושהוא מחויב לעקרונות האג'ייל.
הצעות שיפור בתחום האג'ייל התקבלו בשמחה וברצון, חוסר-התנגדות שלא נתקלתי בו בעבר.

אומרים שקבלת החלטה אנושית מתבצעת באחת משני אופנים:

• או שהאדם הוא ראציונאלי, הוא מודע לכך ואז הוא שואל את עצמו "מה הדרך הרציונאלית לפתרון דילמה זו?" וכך הוא פועל.
• או שהוא מגדיר את עצמו כשייך לקבוצה כלשהי ושאל את עצמו "מה הדרך שאיש אחר כמוני היה הולך בה?" וכך הוא פועל.

לדוגמה, האם תושב שדרות יצביע למפלגת מרץ הסמולנית[2] שמציעים לעזור לו בקשיי יומו? או לש"ס/ליכוד כמו "שכולם פה מצביעים. ככה זה בשדרות." ? מרץ יכולה להקים ולנהל מתנ"סים עד אולימפיאדת קנזס-סיטי ב 2058. כל עוד ההגדרה העצמית החזקה היא "תושב שדרות", היא לא תזכה לתוספת קולות משמעותית עקב פעילותה.

עצם ההסכמה של אנשי הצוות שהם "אנשי סקראם" גרמה להם לקבל עליהם, בצורה מאוד חיובית שינויים והתנהגויות שהתיישבו עם העקרונות האג'יליים.

חדל קשקשת!
ובכן, מה קרה מאז? האם גיליתי את עקרונות הסקראם אותם ניתן לממש בהדרגה, בצורה אג'ילית וללא השקעה גדולה מוקדמת? ובכן… בערך. לפחות כך נדמה לי.

באותו פרוייקט סקראםכאילו עשו אכן כמה שיפוריים בביצוע הסקראם. לדעתי השיפורים הביאו לכמה תוצאות מרחיקות לכת של מוצר טוב יותר: פשוט ובעל ערך גבוה יותר ללקוחות. האם זה אפקט איקאה שהכה בי? מכיוון שאני הייתי מעורב בשינויים אלו – אני משכנע את עצמו שהם היו טובים במיוחד? הרשו לי להניח שתחושותי נכונות והשיפור היה אמיתי וממשי. אני חייב להודות שזו תחושה סובייקטיבית – לא היו לנו מדדים מדויקים [3].

איני מנסה לענות על השאלה האם עדיף לאמץ סקראם ב"מכה" או בהדרגה – אני מניח שהתשובה שונה ממקרה למקרה. אם אתם בוחרים כן לאמץ סקראם בהדרגה, הנה העקרונות בעלי התועלת הגדולה ביותר לניסיוני:

לא… לא מדובר בהעצמת הצוות גם לא באומץ. לא ישיבות סטאנד-אפ (הבנתם כבר את דעתי עליהן…) ולא נראות (Visibility).

כל אלה טובים ומועילים – אך הם יכולים להיות רק סיבוב שיפורים שני ושלישי. להלן העקרונות המינימליים שיתנו את מירב הערך מסקראם:

• בניית Backlog תוספתי וממוקד ערך. סיפורים המתארים שכבה אחר שכבה של יכולות המערכת – כאשר כל שכבה מוסיפה משהו שלקוח יהיה מוכן לשלם עליו משהו.
• עבודה באיטרציות – בהן יש דמו / בדיקה של התוצאה כל פרק זמן קצר.
• המנעות מ over engineering בפיתוח.

הרציונאל הוא כזה: העיקרון המרכזי ב Lean הוא צמצום הבזבוז ("eliminate waste"). ניסיוני הראה שהחלק הגדול משמעותית של ה waste בתוכנה הוא overproduction – פיצ'רים מגניבים, יפים וטובים – שהלקוח יכול להסתדר בלעדיהם. התבוננו כיצד נראו האתרים המובילים המוכרים לנו בשנת ההשקה שלהם. האם אתם חותרים לאותו מגע מוקדם עם הלקוח גם במחיר מוצר כ"כ מינמליסטי?
אם אתם אומרים "במקרה שלנו אנחנו חייבים מוצר מלוטש" – רוב הסיכויים ש(גם) אתם מטעים את עצמכם.

אני משתמש באייפון שלי ב iTunesU החדש. הייתי רוצה חיפוש טוב יותר, לפלטר החוצה תכני וידאו (אני שומע אודיו בזמן נהיגה  – לראות וידאו בזמן נהיגה זה אפילו יותר מדי בשבילי). הייתי רוצה לראות את שמות הקטעים המלאים: במסך האייפון יש מקום ל …The future of ואז שלוש נקודות. אני מוריד פרקים שאין לי מושג במה הם עוסקים. הייתי רוצה שהתוכנה תתנהג אותו הדבר בחנות וב Palyer – יש אפשרויות ניווט שונות לגמרי. הייתי רוצה אפשרות למחוק פרק אחרי ששמעתי אותו – זה בלתי אפשרי. בחיפוש בחנות אני יכול להתבונן רק ב 100 פריטים בכל קטגוריה וזהו – הייתי רוצה להמשיך ולהתבונן גם מעבר. ועוד ועוד.

בכל זאת, למרות כל התלונות והבקשות – אני משתמש בה. כמעט כל יום במשך שעה ויותר. היא הוסיפה לי הרבה ערך בכך שאני יכון להאזין לתכנים מעניינים בדרך לעבודה.

אני לא היחידי. שימו לב למספר הבא: למרות שהתוכנה נחשפה לציבור הרחב באמצע ינואר, היו בה עד עכשיו כ 600 מיליון הורדות. היא הייתה בפיילוט מוגבל החל מ 2007 ועדיין היא כ"כ בסיסית ולא נוחה לשימוש. בכל זאת היא הצלחה. אולי היה חשוב יותר לבנות את מאגר התוכן ולבחון את דרכי השימוש בכזו אפליקציה, לפני שמשקיעים ומלטשים אותה.
האם אתם מחכים 4 שנים כדי להוסיף יכולת פילטור לרשימות אצלכם – או שזה קורה אחרי חודש? נקודה למחשבה!

בואו נתבונן מעבר ל PO – הוא יכול לתת דרישות מינימליסטיות ביותר ולהיתקל בצוות פיתוח שרוצה לפתח "בטוח" ו"גנרי". על כל דרישה של ה PO הצוות חושב על עוד 4 מקרים אפשריים וכותב קוד איכותי שיידע להתמודד גם איתם.
בפועל הצוות כותב חלקים מעוד 4 סיפורים בעקבות סיפור אחד של ה PO – וכנראה שהוא גאה בעצמו, הרי זו הנדסת תוכנה טובה.

כאן צריך להיכנס אדם שני מתוך צוות הפיתוח ולשחק עם האיזון העדין והמורכב של מצד אחד – לפתח את המינימום האפשרי, לחשוב כל הזמן כיצד ניתן לעשות פחות ומצד שני – לשמור על רמת איכות גבוהה. זו נשמעת סתירה, ואכן אלו כוחות מנוגדים – אך ניתן למצוא את שביל האמצע.

סיכום
זה מה שאתם צריכים: שני אנשים שיבינו אג'ייל טוב והם יכולים לספק את התמורה הגבוהה ביותר מאג'ייל – בהשקעה קטנה יחסית. המבנה הזה יכול לעבוד עם ראשי צוותים וללא SCRUM Masters, ללא burndown charts, ללא planning של הצוות ועוד.

אתם זקוקים רק לשני אנשים שיהיו במשחק האג'ייל:

אחד: PO שייספק סיפורים מצומצים, ממוקדים והדרגתיים ויידע לבחור את המינימום האפשרי.
במקום ה PO ששואלים אותו "אתה מתכוון לא' או לב'?" והוא עונה "א וגם ב… ובעצם כשאני חושב על זה, גם ג'" – כלומר לוקח מעט סיכונים ומכניס הכל למוצר – אתם זקוקים ל PO שידע לומר "אולי א' ואפילו בלי האלמנט הזה… בואו נתקדם ונלמד בהמשך".

האיש השני שאתם צריכים הוא מישהו מרכזי בפיתוח: ראש קבוצה טכנולוגי, ארכיטקט או מפתח בעל השפעה. שיעזור ל PO להעביר את הסיפורים שלו בלי לבאס את הצוות "אנחנו עושים מוצר זבל", ובלי שהצוות הוא זה שיחשוב ויבנה תשתית למקרים רבים אפשריים שאינם כרגע על הפרק.

אריק ריס, "מייסד" תנועת ה Lean Startup, אמר את זה יפה:
אם אתה לא מתבייש במוצר ששחררת – זה סימן ששחררת מאוחר מדי. אני לא מדבר על חוסר נוחות קל, אני מדבר על הסמקה, קושי בדיבור ואפילו הזעה. אתה צריך להצטדק ולהסביר למה זה מה שאתה מציג ללקוח – אבל כך אתה יודע ששחררת באמת הכי מוקדם שיכולת.

כנראה שמספיקה פעם או שתיים שאתה מגלה, לאחר השקעה משמעותית, שאתה בכלל לא בכיוון הנכון על מנת לחזור על אותה חוויה לא נעימה של "שחרור מוקדם". אריק סיפר שעבר חצי שנה על מנת לגלות ש"הצט אווטר" המגניב שפיתח מגניב רק בעיניו ועיני חבריו. בודדים מאוד בכלל הורידו את האפליקציה אחרי שפרסם אותה ברבים.

בדיעבד הוא אמר שהיה פותח באתר עם לינק להורדה (שלא עובד, כמובן) ופרסום מצומצם על מנת לבדוק אם אפליקציה שכזו בכלל מעניינת. רק אחרי שהיה נוכח שמספר מסוים של משתמשים בכלל ניסה להוריד את האפליקציה שלו – הוא היה מתחיל לפתח אותה.

מילת סיום
מספר אנשים שאני מלא בהערכה אליהם ציינו את תהליך ה Retrospective כעקרון הבודד החשוב ביותר באג'ייל.
"אם תתחילו בנקודה גרועה ורק תשתפרו – מצבכם טוב", אני מדמיין את הרציונל מאחורי הגישה.
אני מסכים ש Retrospective יכול להיות משמעותי – אך פשוט לא נתקלתי באף פרויקט שהצליח להתרומם רק מתוך אותה פרקטיקה. צוותים שלא היו בכיוון ל SCRUM לא ידעו להתקדם מתוך ה Retrospective. זהו ניסיוני.

אני משאיר את האזכור הזה כנקודת הערכה לאותם אנשים שציינו זאת – אולי אתם תבינו איך זה אמור לעבוד.

בהצלחה!

[1] אולי זה נשמע כמו חברת אגד שצבעה אוטובוסים בירוק ויצאה בקמפיין על רכישת 100 אוטובוסים ידידותיים לסביבה. זהו, מסתבר שיש עוד 4000 שמשתמשים בדיזל. גם המבקר לא אוהב.

[2] כך כותבים שמאלנית במיטב הטוקבקים בארץ. אני מקיש שזו דרך מחוכמת לקשר את המילה האנגלית small בעלת הצליל הדומה, כמובן.

[3] למרות שמדדים "מדידים ואובייקטיביים" הם ערך אג'ילי וניהולי ממדרגה ראשונה – רק לעיתים מעטות נתקלתי בפרוייקטים שהיו להם מדדים שכאלה.