בית קברות לסטארטאפים: The Chasm

.lior_comment { background-color: #fff2cc; border: 1px solid #BFBFBF; margin: 4px 0; padding: 4px; }

דיסקליימר: ה Chasm מכה גם במוצרים בחברות גדולות. הכותרת היא לשם הקריאות בלבד.

בשנות החמישים של המאה הקודמת, יצאה משלחת פרופסורים מאוניברסיטת איווה למפגש של חוואים. הפרופסורים הנכבדים סיימו שורה של מחקרים בהם הצליחו לפתח זן-על של זרעי תירס, זן המוצלח בכמעט כל פרמטר קיים מהסוג שהיה נהוג להשתמש בו עד כה. הפרופסורים רצו, כצעד פטריוטי, ללמד חקלאים אמריקאים על הזן החדש ולעזור להם להצליח. השאלה האם ההשקעה כדאית לחוואי לא הייתה בכלל קיימת: הזן החדש הוא לא עוד שיפור קטן – אלא קפיצת מדרגה.

שום דבר לא הכין את הפרופסורים לתגובה הצוננת בשטח: רק אחוז קטן של החוואים קיבל את ההצעה בהתלהבות הצפויה (או \"הנכונה\"). הרוב הגדול של החוואים משך כתפיים וסרב להצעה הנדיבה. ״נראה קודם איך אלו מסתדרים עם הזן החדש, אנחנו ננסה אח\'\'כ״.
״אין מה לנסות!״ הסבירו הפרופסורים ביסודיות. ״ביצענו מספר רב של ניסויים מוצלחים בתנאים הרבה יותר מדויקים ממה שאתם תוכלו לייצר. הזרעים עובדים – ונפלא!״, אך החוואים משכו כתפיים פעם נוספת ונשארו בשלהם.

כיצד ניתן להסביר סירוב שכזה?!
באים אל החוואי ונותנים לו מתנה משמיים – אך הוא מסרב?!

״האם אתם מפקפקים באמינות המספרים?״ חקרו הפרופסורים ״לא.״ ענו האיכרים. ״אנחנו פשוט רגילים לזן הספציפי ולא מתחשק לנו להתרגל לזן חדש״.

הפרופסורים היו המומים. הם לא ידעו כיצד לעכל את הסירוב: לא היה בכך שום הגיון. הסירוב לא היה רציונלי.
הסיפור יצר הדים באקדמיה ומספר קבוצות של חוקרים (בעיקר מתחום הסוציולוגיה) יצאו לחקור ולהבין: כיצד תתכן התנהגות משונה ולא-תועלתית שכזו?
החלו סדרת מחקרים על התנהגות החוואים בקבלת מוצרים מבוססי טכנולוגיות חדשות.

מחזור קבלת טכנולוגיות (Technology Adoption Lifecycle)
סדרת המחקרים הניבה תוצאות עקביות[1] וכך החוקרים הצליחו לבנות מודל שמתאר בצורה טובה את המתרחש.
המודל חילק את החוואים לחמש קבוצות של אנשים, בהיבט קבלה של טכנולוגיה חדשה:

סוגי הלקוחות בהיבט האימוץ של טכנולוגיה חדשה. מקור: \"The Diffusion Process\", Special Report No. 18 (Agriculture Extension Service, Iowa State College) pages: 56–77

באפון קלאסי, האנשים הראשונים לאמץ טכנולוגיה חדשה הם אלו שמעריכים אותה בזכות מה שהיא.

אחוז קטן למדי של החוואים, כ3% בערך, נקראים חדשנים (Innovators או Visionaries). אלו אנשים שרואים מול העיניים לא רק את הטכנולוגיה ותוצאותיה המידיים, אלא כאלו שיכולים ישר להשליך ולהבין את הפוטנציאל האמיתי שטמון בה. אנשים בעלי חזון.

לרוב אלו הם החוואים עשירים, מבוססים, שכבר הוכיחו את עצמם ולא נמצאים בתחרות יום-יומית. הם מחפשים את ה\"שלב הבא\" וטכנולוגיה חדשה יכולה להיות ייתרון משמעותי לעסק או ליוקרה שלהם – גם אם התוצאה היא לא מיידית. על מנת לתמוך בחזון שהם מאמינים בו, הם מוכנים לספוג חוסר נוחות או עלויות גבוהות. מרחב הנשימה שלהם הוא ארוך.
אימוץ הטכנולוגיה מתחיל באנשים אלה, אשר ישפיעו על סביבתם ויעזרו לכם לדחוף את הטכנולוגיה קדימה.

—

אחד המוצרים שעבדתי עליהם, לאחר שנה וחצי של עבודה קשה, נחשף לקבוצה של 14 לקוחות פוטנציאלים. הלקוחות הביעו עניין נמוך במוצר, כפי שהוצג, והפרויקט נסגר.

כשנה מאוחר יותר, פנה אלינו ביוזמתו אחד הלקוחות שהשתתפו ב Pilot ודרש שנחזיר את המוצר לחיים: \"זו תהיה הצלחה אדירה\", הוא טען. \"איך אתה יודע?\" שאלנו, \"התגובות עד כה היו צוננות למדי\".

מסתבר שהלקוח לקח את הפרויקט שלנו והטמיע אותו אצלו בהצלחה. על מנת לבצע שינויים בקוד המפתחים שלו עשו Decompile לקוד שלנו והכניסו שינויים (הפרה של הרישיון, אך לאף אחד לא היה אכפת). סירבנו להצעה. ההנהלה הייתה משוכנעת שאין הצדקה עסקית להמשיך בפרויקט.

על מנת לשכנע אותנו בכל זאת, הוא פנה בעצמו ללקוחות אחרים שלנו, הציג להם את התוצאה אצלו בארגון, והשיג מעשרה לקוחות גדולים את הסכמתם שהם מעוניינים בכזה מוצר – כפי שהוא הציג אותו. הוא נתן לנו טיפים איזה שינויים לעשות, כיצד לפנות ללקוחות ומה להדגיש במוצר ואפילו הציע לתרום קוד. מדהים!!

הלקוח היה ארגון מאוד רווחי, עשיר במזומנים וגוף ה-IT שעשה את כל הפרויקט הזה – נחשב לאחד הטובים בתעשייה.

מקרה מעט קיצוני – אך זהו ללא ספק לקוח חדשן.

—

אחוז גדול יותר של החוואים, 10-15% מהם, נקרא מובילי שוק (Early Adopters). אלו הם לרוב החוואים משכילים, דינאמיים ופתוחים לשינויים. הוא יהיה מוכן לנסות ולאמץ את הטכנולוגיה החדשה ולראות האם היא מצליחה. הוא נהנה מהערך החברתי בלהיות חדשן ו״לפני כולם״, אבל המסירות שלו לרעיון היא פחותה משל החוואי החדשן. לרוב הוא יצפה למחיר נמוך או הטבות תמורת נכונותו ״להתגלח״ על המוצר החדש והוא יסכים לקבל מוצר לא כל-כך בשל.

אחוז גדול למדי של החוואים, כשליש מכלל החוואים , נקרא הרוב המוקדם (Early Majority).
לחוואים אלו יש רק מעט עניין או אכפתיות כלפי הטכנולוגיה או החדשנות עצמה – הם בעיקר רוצים לעשות ביזנס משתלם. אם הם יאמינו שהטכנולוגיה החדשה יכולה להועיל להם – הם ינסו אותה. קו המחשבה שלהם הוא לרוב מעשי למדי: עלות, סיכון, תועלת. הם ידרשו הוכחות וביטחונות להצלחת הטכנולוגיה.
זהו החלק של החוואים שעשוי להרוויח קצת יותר בעקבות הטכנולוגיה החדשה או שבאופן אישי הוא פתוח יותר לנסות כיוונים חדשים, ולכן גם יהיו מוכנים להשקיע קצת יותר מהממוצע – כל עוד הם רואים את התוצאה הצפויה. החוואים אלו יהיו מעט יותר סבלנים מהרוב – למשך זמן קצר. הטרקטור החדש נתקע אחרי שבוע בשדה? בסדר – הם ירימו טלפון, בלי לכעוס, שתבואו לתקן חיש-קל. הוא ייתקע בפעם השלישית? הם ישלחו אותו בחזרה וידרשו החזר מלא.

הקבוצה הבאה היא הרוב, או הרוב המאוחר (Late Majority), גם הם כשליש החוואים – אך הם שמרנים יותר וילכו רק על \"עסקה בטוחה\". הם יגיעו אל הטכנולוגיה \"כי לכולם כבר יש\", בשלב שיהיה ברור שהטכנולוגיה בשלה ועובדת היטב.
הם אלו שיסכימו לחכות שנה-שנתיים, עד שהטכנולוגיה תתייצב או עד שהמחירים יירדו. הם רוצים את התוצאות עם מינימום סיכון, הרפתקאות או עלויות. הם מצפים לשירות טוב, טכנולוגיה בוגרת, ובעצם כל מה שניתן לבקש.
בעולם הטכנולוגיה, זהו סוג האנשים שמחכים ל״אייפד 3״ על מנת לקנות את הטאבלט הראשון שלהם, אחרי שברור להם שהמוצר כבר בשל למדי וזו \"קנייה בטוחה\".

הנגררים (Laggards או Non adopters), הם שאר האוכלוסיה. הם פשוט לא רוצים טכנולוגיה חדשה. חלק זה של החוואים כולל אוכלוסיה מבוגרת יותר ומשכילה פחות. הם ישארו עם הטכנולוגיה ישנה עד שיכריחו אותם להחליף, ואם לא יכריחו אותם – הם ישארו עם \"הטכנולוגיה הישנה והטובה\". אנשי המכירות לומדים לזהות סוג זה של אנשים ולדלג עליהם – הם לא שווים את מאמץ-המכירה.
בעולם הטכנולוגיה, אלו הם האנשים שעדיין מסתובבים עם טלפון ישן של נקייה למרות שאין להם בעיה כלכלית להחליף לטלפון חדש יותר. הטלפון יפסיק לעבוד – ואולי הם יעברו לנוקיה דור-שני.

החלוקה לסוגי חוואים מתיישבת יפה עם גרף \"פעמון\" גאוסיאני – ולא במקרה.

רגע של עברית
אני יודע שיש כמה קוראים של הבלוג שהם דקדקנים בשפה העברית. בזמן הכתיבה תפסתי את עצמי בחוסר ידיעה: מה ההבדל בין חקלאי לחוואי? באנגלית נראה שהמלה Farmer מתייחסת לשני המקרים. עד כה כתבתי את הפוסט בעזרת \"חוואי\" מכיוון שאמרתי לעצמי \"Farmer קשור ל Farm שזו חווה –> חוואי\". הייתי מעדיף להשתמש במילה \"חקלאי\", אך החלטתי לדייק.

באינטרנט, מקור אחד ענה לשאלתה של מיכל 9929 בנושא:

חוואי הוא כזה שישלו חווה עם חיות כמו פרות ועיזות תרנגולות וכלזה…וחקלאי הוא כזה שמגדל דברים של חקלאות כגון תירס וכל זה מקווה שעזרתי ( ;

מקור אחר, גרס:

אין הבדל בין חקלאות וחוואות ושני המקרים כוללים גם את חקלאות הצומח וגם את חקלאות בעלי החיים (כולל גידול דגים). ההבדל, למיטב ידיעתי, נעוץ במאפיינים גיאוגרפים. חווה היא, לרוב, בית או קבוצת בתים מבודדת אשר מוקפת בשטח חקלאי (בדרך כלל בשדות, מטעים וכו\') השייך לאותה חווה. לעומת זאת, יש חקלאים רבים אשר מתגוררים בכפר (או אפילו בעיר) ומעבדים שטחים המרוחקים מהם (מרפת המרוחקת מספר מטרים מהבית ועד שדות הנמצאים עשרות קילומטרים ממקום מגוריהם). בישראל, יש חוות מעטות ועל כן, השימוש במונח חוואות איננו מקובל.

ההסבר נשמע לי משכיל והגיוני – ולכן אסתפק בזה.

החיבור לעולם ההייטק
אם שמתם לב, מודל אימוץ הטכנולוגיות יכול להתאים גם לעולם ההייטק והאלקטרוניקה. בעצם – הוא מתאים בדיוק לעולם הטכנולוגיה, שאימץ אותו בשני העשורים האחרונים בחום.

על פניו נראית התפלגות הלקוחות כגאוסיאן או \"פעמון\". (אקרא להם מעתה לקוחות, ולא חוואים או משתמשים[3]). כשאתם מתחילים למכור מוצר או שירות חדש סביר שתתקלו קודם בלקוחות חדשניים, אח\"כ לקוחות \"מובילי שוק\" וכו\'. המעבר נראה רציף – אך הוא לא מתאר את המצב בפועל.

הקרדיט לתיקון מגיע לבחור בשם ג\'פרי מור שכתב את הספר עליו ביססתי את הפוסט. מור זיהה תכונה חשובה שהייתה חסרה במודל המקורי: סדקים ב\"פעמון\".
מור הבחין שה\"התקדמות\" בזרם הלקוחות של המסכימים / מבקשים לקנות את המוצר אינו רציף ואינו קורה בעצמו: בין כל קבוצה לקבוצה של לקוחות יש פער ציפיות שמקשה על המעבר לקבוצת הלקוחות הבאה.

יש לכם הרבה לקוחות \"חדשנים\" שמאמצים את המוצר – יופי. על מנת להגיע ל Early Adopters אתם צריכים קצת לשנות גישה: לתאר ולמכור את המוצר קצת אחרת, אבל גם לבנות גם מוצר קצת אחר. זהו שלב טבעי בהתפתחות מוצר טכנולוגי, בין אם מדובר בסטארט-אפ או מוצר של ארגון גדול.

אבל רגע… האם התמונה עקומה? … באיכות לא טובה? נדמה לי ש\"סדק\" אחד בפעמון גדול מה\"סדקים\" האחרים. בעצם, הוא גדול למדי – ממש ענק! ומה יש שם בתוך הסדק הגדול והאפל הזה? שברים ורסיסים של מאות-אלפי מוצרים ורעיונות שלא השכילו לזהות את הפער בין ה Early Adopters לבין ה Early Majority של המוצר שלהם, שלא הצליחו להתעשת ולגשר על הפער הזה. כל הרעיונות הטובים האלו נקברו בסדק הענק.

הסדק הזה קיבל כבר שם היאה לכבודו: \"התהום\", The Chasm.

Liberty Bell – סמל אמריקאי ואולי מקור ההשראה של מור לתיאור \"הפעמון הסדוק\". מקור: http://etc.usf.edu

The Chasm
כמו שכל סטארט-אפ בימנו מכיר את חשיבות תזרים-המזומנים, שאם יעצר גם הסארט-אפ ייחדל מלפעול, חשוב לא פחות הוא \"תזרים הלקוחות\" – היכולת לפנות לעוד ועוד לקוחות ולצמוח.
אז איך זה קורה? האם יום אחד לקוחות מפסיקים להגיע? האם המכירות נופלות מ 100 ל 0 ביום שהגענו אל התהום? האם יש שלט גדול \"תהום\" שיסביר מה קרה?

כמובן שלא. התסריט הסביר הוא שהסטארט-אפ (אקרא לו מעתה \"החברה\") שהצליח למכור ללקוחות – ימשיך וימכור לעוד לקוחות. כשיש לחברה עוד כסף ועוד ביקוש – היא מגייסת עוד אנשי מכירות ועוד מפתחים. מתרחבת.
הנתונים יכולים להראות טוב מאוד, לצמוח ולצמוח, אבל אחרי זמן מה אולי שנה, אולי שנתיים – הקסם כבר לא עובד. יש עוד ועוד לקוחות חדשים אך הצמיחה מתמתנת או אולי אפילו נעצרת. אחוז הלקוחות שאנשי המכירות מצליח למכור לו נשאר קטן ובעל מאפיינים מאוד דומים לתיאור של לקוחות \"חדשנים\" או \"מובילי שוק\" – קשה עד אי אפשר למכור ל\"טיפוסים שמרנים\". צמיחה יכולה להיות רק ע\"י התרחבות לפלחי שוק אחרים או לאזורים גאוגרפים אחרים.
החברה ומנהליה עשויים להיות עסוקים בניהול הצמיחה ההיסטרית, \"לתפוס כמה שיותר נתח שוק ובהקדם\", ואין מי שיבין שמשהו עמוק יותר במשחק השתנה.

לכאורה ניתן למכור כך לא מעט, העולם הוא גדול ו \"10% מהלקוחות הפוטנציאלים\" יכולים להיות הצדקה כלכלית לחברה. אך עדיין יש כאן פספוס אדיר – הכסף הגדול נמצא איי שם מעבר לתהום, למי שיצליח לחצות אותו.
מן הסתם, בבוא הזמן, יגיע מעתיקן. יגנוב לכם את הרעיון (או המוצר) ויחל למכור גם הוא. אם הוא יצליח היכן שאתם נכשלתם, ויחצה את התהום – שום דבר כבר לא יעצור אותו. אתם עלולים לשבת בצד ולהתבונן, מרירים, ולא להבין מה לעזאזל קרה.
אפשרות אחרת סבירה היא שאחרי שנתיים \"מובילי השוק\" יחפשו כבר משהו יותר חדש ומגניב ויהיה לכם קשה להלהיב אותם, החדשנים (לפחות חלקם) עשוי להתאכב ולנטוש את הספינה – וכך תחל התדרדרות מהירה שתסגור לכם את העסק.

התמודדות עם הסדקים
הלקח החשוב שכדאי ללמוד מהמודל המשופר הוא שלקוחות הם שונים בצורה מגדרית – וכדאי להתייחס אליהם ככאלה. אמנם בני-אדם בעצמם הם שונים זה מזה, אך מדובר כאן על משהו גדול יותר.

כשאתם \"מקשיבים ללקוח\", \"יוצרים קשר עם הלקוח\", \"עושים מה שהלקוח רוצה\" או \"עושים מה שהלקוח צריך – לא מה שהוא מבקש\" – כל אלה הם דברים טובים מאוד ונכונים! בכל זאת, כדאי לתת להם הקשר חשוב: באיזה סוג של לקוח מדובר?

לקוחות \"חדשנים\" הם תמיכה הכרחית להצלחה, הם גם ישתפו פעולה נהדר – יותר מכל סוג-לקוח אחר. הם מסוג הלקוחות שיסכימו לטוס אליכם (ולא להיפך) יתעניינו מאוד בפרטים ויפרגנו. בהיבט מסוים הם מאוד נוחים! למה בכלל להתעסק עם לקוחות אחרים?!
מצד שני הם יכולים לקחת אתכם למחוזות רחוקים של חזון ולגרום לכם להתבזר. אם תבנו את המוצר שלכם, פרט לפרט ע\"פ ההמלצה שלהם – קרוב לוודאי שאתם מגבילים את עצמכם ללקוחות חדשניים בלבד – ומפספסים את כל שאר הלקוחות.
אני חושב עליהם כמעריצי אלוויס פרסלי מושבעים: יש להם הרבה אנרגיה, הרבה יכולת ורצון, אך אם תקשיבו לעיצותיהם ללא ביקורת, ותייצרו סמארטפון חדש עם פאות של \"המלך\" ונצנצים, שמגיע Built-In רק עם שירים של \"המלך\" – אתם מצמצמים את עצמכם לקהל מאוד מסוים!

\"מובילי השוק\" עלולים להיות לקוחות פחות נוחים, אולם ברגע שאתם נתקלים בהם חשוב להשקיע בהם וללמוד איך ניתן להעביר את משקל הכובד של החברה אליהם.
לומר \"הם לא מספיק נחמדים\" ולהתעלם מהם – תהיה פשוט טעות גסה.

Crossing The Chasm
בעוד קצת אינטואיציה ומזל יכולים לעזור לכם לעבור את ה\"סדקים\" האחרים, המעבר את התהום דורש טקטיקה מדויקת, תכנון והבנה. הפעם בין \"מובילי השוק\" ל\"early majority\" הוא פשוט גדול מדי מכדי שהמעבר יתרחש מעצמו.

ישנה דרך מומלצת לחציית התהום. נוסחה. קל לדבר וקשה לעשות. היא הולכת כך:
הבעיה הגדולה שלכם היא שלקוחות \"Early Majority\" ירצו references. דוגמאות ללקוחות, עדיף שדומים להם בגודל ובתעשייה בה הם עוסקים (לדוגמה כימיה, רו\"ח, חברות תעופה וכו\'), שימליצו ויספרו על ההצלחה. לקוחות ה Reference נדרשים להיות \"Early Majority\" בעצמם. כיצד ניתן לפרוץ את המעגל ולהגיע ללקוחות ה Reference הראשונים?

במלחמת העולם השנייה היה מונח שנקרא Beachheading. כאשר פלשו לנורמנדי, למשל, לא פיזרו את הכוחות שווה בשווה (למרות שהיו המון כוחות) לאורך כל חופי צרפת. במקום זאת ריכזו מאמץ אדיר על כמה חופים בודדים על מנת למקסם את סיכויי ההצלחה של הפלישה.

באופן דומה, מה שממליצים, הוא לרכז מאמץ בתעשייה ספציפית, סקטור ספציפי ואזור גאוגרפי ספציפי. לדוגמה: חברות שליחויות קטנות בצפון-מזרח ארה\"ב. את הסקטור המיעד ל\"פלישה\" יש כמובן לבחור בקפידה ולחפש כזה בו יש סיכויי הצלחה גבוהים – מבלי להתיש את החברה.

בעסקאות הראשונות אנשי המכירות, ובעצם החברה כולה, יתמסרו כליל לכמה לקוחות מסקטור היעד של ה\"פלישה\". כל פ\'יצר שהם מבקשים – יבוצע, תמיכה – ללא הגבלה, והנחה – משובבת לב. כל מה שצריך על מנת להשיג כמה לקוחות Reference טובים. לאחר מכן הדרך הופכת לקלה יותר ויותר – עד לכיבוש כל הסקטור המיועד. משם אפשר לדלג לאזורים אחרים, גודל אחר של חברות או תעשיות אחרות. אחת אחרי השנייה, עד אשר בשאיפה יהיו לכם מספיק לקוחות Reference ממספיק סקטורים על מנת להחשב ל\"מוצר מוכח וידוע\". אז כללי המשחק משתנים ועיקר המאמץ הוא בהתייעלות וגדילה מהירה.

המתחרים, שגם להם זמין הידע על ה Chasm וטקטיקות Beachheading – ינסו לחסום אתכם. אתם עלולים למרבה ההפתעה לספוג התנגדות עזה ממתחרה חכם, גם כאשר אתם אלמוניים יחסית.

איש מכירות מחברת ABC (השם שמור עמי) סיפר לי את הסיפור הבא:

\"כאשר היה נדמה לנו שלקוח גדול מקשיב לנו ואנו קרובים להשיג עסקה גדולה ראשונה, הסתבר לנו שהמתחרה DEF, הגדול מאיתנו פי כמה, כבר בפנים וההחלטה ללכת איתו היא כמעט סגורה. ידענו מפעמים קודמות שהם מודעים אלינו והם יעשו כמעט הכל כדי לחסום אותנו מלהשיג עסקאות גדולות – ברור גם למה. אלו References שחסרים לנו על מנת לחדור לעסקאות השמנות. פנינו לאיש הקשר שלנו אצל הלקוח וביקשנו שיכתוב ל DEF שמעכבים בעוד שבועיים את העסקה – מכיוון שבודקים גם את הפתרון שלנו. בהתחלה הוא סירב, למה לסכן עסקה טובה? הבטחנו לו שהוא יראה הפתעה – שממנה ילמד משהו חשוב שישנה את דעתו. הוא חיבב אותנו והסכים לנסות. כשאנשי המכירות של DEF שמעו שהעסקה מעוכבת בשבוע אחד בלבד על מנת לבדוק גם את המוצר שלנו – הם הגיבו באגרסיביות רבה והניחו מייד על השולחן הצעה שלא ניתן לסרב לה: הנחה מיידית של 50%. אנחנו כבר היינו מוכנים עם הסבר משלנו לתופעה: אתם רואים? הם כל-כך מפחדים. הם יודעים שהמוצר שלנו פי-אלף יותר טוב וברגע שיש טיפה תחרות – נופלים להם המכנסיים במקום. זכינו בעסקה.\"

פלישה רצינית: נורמנדי.

תהייה אחרונה
האם אנחנו באמת יכולים להיות מתויגים לאחת מ 5 קבוצות של לקוחות בעלי התנהגות צפויה? האם זה כ\"כ פשוט? – שאלה זו ניקרה בי במשך זמן מה. ובכן, אני לא חוקר ולא נראה לי שאוכל לענות על שאלה זו בצורה מדעית ומדויקת, אולם בכל זאת שמתי לב שאני מתאים לקבוצת לקוחות אחרת בתחומים שונים.
עד לפני כמה חודשים, הסתובבתי עם טלפון נוקיה ישן. עכשיו יש לי אייפון ואני נהנה ממנו מאוד. \"שורף\" ג\'יגה ויותר בחודש. בבית יש לי טלויזית CRT, איכותית אמנם אך ישנה (אופס! לא פוליטיקלי קורקט – אל תגלו לאף אחד!) – ואין לי שום תכנית להחליף לפלסמה או LED. האם אני Laggard מושבע?

מצד שני ספרים אני קונה שבוע אחרי שהם יוצאים. היו תקופות שהייתי משוטט בחנויות ורק סורק את הספרים החדשים למצוא כאלו שנראים לי. יצא לי כבר לקרוא כמה ספרים (בעיקר מקצועיים) ב beta או MEAP ואפילו לתרום ל Errata או לדיונים בפורום. אני אוהב להמליץ לאנשים אחרים על ספרים ואני מקבל אי-החזרה ארעית כמחיר סביר להנאה זו. האם אני Innovator?

אני מניח שאנחנו כאנשים, מתאימים לפילוחים שונים בתחומי עניין שונים ובתקופות שונות בחיינו. לא ייקחו מאיתנו את המורכבות שבנו!

אני אשמח לשמוע תובנות נוספות בנושא.

———–

[1] התוצאות של חלק מהמחקרים לימדו שבזרעים החדשים היו כמה אלמנטים של Disruption (או הפרעה) במימד החברתי שהקשה על האימוץ שלה. למשל: הטכנולוגיה החדשה הייתה רגישה פחות למקצועיות החוואי עצמו – וכך החוואים מעולים לא יהיו בולטים יותר מחבריהם הפחות מוכשרים. למובילי דעת הקהל בקרב החוואים הייתה סיבה ראציונלית לחלוטין להתנגד. Disruption הוא נושא בפני עצמו בתחום אימוץ הטכנולוגיות / מוצרים טכנולוגיים.

[2] הדבר המדהים היה שעל מנת לפתור את 2 התלונות העיקריות נדרש כחודש עבודה. במקרה אחד היה צריך פשוט לבטל מנגנון מורכב שפותח במשך כמה חודשים.
הארגון בו עבדתי החליט שהוא הגיע לקץ ההשקעה האפשרית מבחינתו במוצר ולא היה מוכן להשקיע חודש אחד נוסף. אני חושב שזו הייתה נקודה המשמעותית בחיי שהבנתי עד כמה מתודולוגיות Agile יכולות לתרום לפיתוח תוכנה: שנה וחצי ישבנו בחדרי חדרים, מכונסים בעצמנו כמו תלמידים בישיבה חרדית, והגינו במוחינו מה הלקוחות \"צריכים ורוצים\". שנה וחצי לא החלפנו מילה אחת עם אף לקוח פוטנציאלי, שלא לומר אמיתי. מנהל המוצר הגיע מהתחום ולכולם היה ביטחון שהוא יודע מספיק טוב \"מה צריך לעשות\".

[3] \"המכנה המשותף לתעשיית הסמים ולתעשיית התוכנה הוא שבשניהם מכנים את הצרכן בשם \'משתמש\'\" – ציין איתמר טאייר. אהבתי!

סיבוכיות: מקבלים את זה בחינם

אני רוצה לדבר על פשטות. פשטות של ארכיטקטורה ומוצר.כמה פשוט וקל לדבר על פשטות:

"בואו נעשה את זה פשוט"
Keep It Simple, Stupid
Less is More

כמה קל!!

אבל מה היא פשטות, ואיך משיגים אותה?

מה שמעון פרס היה אומר?

פשטות דומה ל"שלום עולמי" – אי אפשר להתנגד אליה.האם אתם יכולים לדמיין מישהו מציע בישיבה: "יש לי רעיון – למה שלא נעשה את זה מסובך יותר"? "אני רוצה שהצוות שלי יקח על עצמו משימה לסבך את הקוד"? או סתם "גרום לזה להיות מסובך, טמבל"?

הקונצנזוס החיובי לגבי פשטות – הוא אוניברסלי.

כמו "שלום עולמי", לאף אחד אין באמת מושג אין משיגים אותה.

ובכן, לכל נהג מונית יש בערך 4 דרכים להשיג שלום עולמי "תיק-תק" – אבל הבודדים שכן מנסים להשיג שלום עולמי, מגלים שאין תורה ברורה איך עושים את זה.

…מתי אמרתם שיוצא הספר "World Peace for Dummies"?

ג'ונגל הסיבוכיות

למי שכתב אפליקציית "Hello World" בחייו ברור שזו אפליקציה פשוטה.

מוסיפים לה עוד פונקציה, ועוד פונקציה – והיא עדיין פשוטה. לאחר שאנו יודעים שיש לנו בסיס פשוט, ורצון כן ואמיתי לפשטות (אולי אפילו יש איזה שלט ענק במסדרון שאומר "!Simplicity" – לוודא שלא נאבד את הדרך) – אנו מתקדמים בקצב. פעם הבאה שנרים את הראש, נשים לב שאנחנו בתוך ג'ונגל סבוך – ג'ונגל הסיבוכיות.

עיקרון #1: התבונה היא לא בייצור פשטות, התבונה היא ביציאה מסיבוכיות ברגע שהגענו אליה.

אם אתם מפתחים מערכות תוכנה גדולות מכמה שנות-אדם של פיתוח, כנראה שהסיבוכיות היא בלתי נמנעת. במקום לכעוס / להתאכזב "כיצד הגענו למערכת סבוכה שכזו?" ולהתחיל לאבד תקווה, לחפש מקום עבודה חדש, או להחליט שהכל בגלל "מישהו אחר בצוות" – כדאי לחשוב ולבדוק: "מה, אם היינו מסירים או משנים אותו, היה עושה את המערכת לפשוטה יותר?".

פה יש נקודה שקצת קשה למפתחים, אך יותר קלה למי שנמצא בדרגות גבוהות יותר: הדבר שאתם רוצים לשנות יכול להיות דרישות, עיצוב גרפי, צורת התקנה וכו'. אל תגבילו את הבדיקה רק לקוד שלכם ומה שאתם יכולים לעשות מבלי לערב אף-אחד מחוץ לפיתוח.

אפשר וצריך לאתגר את מנהל המוצר, המעצב הגרפי, או ארכיטקט ה Solution: "הדבר הזה מסבך אותנו, בוא נבדוק ביחד את המשמעות של שינוי". תופתעו – אבל ניתן לשנות הרבה דברים. פעמים רבות ה"החלטה" או ה"דרישה" לעשות משהו מסוים היא שרירותית למדי או לא מגובה בעובדות חזקות, ובדיקה פשוטה יכולה לפתוח לכם אפיקי פעולה שלא הייתם מדמיינים אפילו.

יצא לי באופן אישי להיות מעורב במחיקה של סט יכולות שלם מ Component Model באחת המערכות, לאחר שנוצרה קואליציה דיי גדולה של מפתחים, מתעדים טכניים ואנשי UX שהיא סיבכה להם את החיים. יצא לנו גם להעביר שירות (service) מרכזי ועתיק יומין משרת אחד לשרת אחר – ולצמצם הרבה תקשורת וסנכרון מיותרים. הדברים הללו פישטו את המערכת והסירו נתח משמעותי מהסיבוך [א].

עיקרון #2: החכמה היא להאריך את הדרך אל הג'ונגל, עד כדי כך שאולי אפילו לא להגיע אליו…

אמנם טענתי שלא ניתן להימנע מג'ונגל הסיבוכיות, אבל בהחלט ניתן להגיע אליו הרבה יותר לאט. להימנע ממנו לא הצלחתי, אולי לכם יהיה מזל.

אני רוצה להדגיש כמה עקרונות שיעזרו לכם להאריך את הדרך. מדובר במודעות לכשלי-חשיבה הנפוצים בגופי פיתוח.

"אנחנו מקבלים את זה בחינם", או חוסר ההבחנה בין ממשק public ל published.

נאמר שהיה לכם צורך לבצע חיפוש על שני סוגי אובייקטים במערכת. בגלל שמספר המקרים גדול מ – 1, כתבתם קוד כללי שמבצע חיפוש על n אובייקטים במערכת – הנדסת תוכנה טובה. השלב הבא הוא לומר לכולם (תיעוד, תהליכים או סתם המלצה – תלוי בארגון): יש לנו חיפוש – תשתמשו בו.

אפילו יותר גרוע: תחשפו UI, WebService או Public API שלקוחות יוכלו להשתמש בו: הרי הקוד שם – וכך אתם יכולים בעלות נמוכה להשיג תועלת גבוהה – כלכלה פשוטה, "מקבלים את זה בחינם".

אז זהו – שלא.

משחק שח מנצחים כשמכוונים למטרה – המלך של היריב, לא ע"י אכילת עוד ועוד חיילים. גם ארכיטקטורה של מערכת בונים ע"י כוונה למטרה מסוימת, לא ע"י צבירת נקודות בהוספת עוד ועוד יכולות למערכת.

שאלות הרות גורל (לנושא הפשטות) הן:

האם החיפוש של האובייקטים מחזק את מטרות המערכת וייעודה לטווח הארוך? אני מתנצל על הניסוח המתנשא, אך האם חיפוש הוא חלק עקרוני שסביר שהיה מתפתח בכל מקרה? האם הוא סותר עיקרון כלשהו אחר, לדוגמה Real-time או ביזור? אם לא – ייתכן וזה פתרון זמני, שרירותי, שלא תרצו לקבע.
האם החיפוש נכון לכל סוגי האובייקטים? האם יש אובייקטים רגישים (מבחינת אבטחה או הכמסה), שמשתנים בתדירות גבוהה, שמשמשים כ Cache או כצעד חישובי?
האם אתם רואים צורך לחיפוש "מעבר לפינה"? יש לכם תכניות ממשיות להשתמש בו במקומות אחרים? אולי זהו צורך מאוד נקודתי.
האם ברור לכם איך החיפוש צריך להתבצע? אולי זוהי תכונה חדשה ולא בוגרת שכדאי ש"תבשלו בצד" עד שתיצרו בה עוד תלויות.

יש הרבה סיפוק בלספק פיצ'ר חדש.

אבל, אם אתם רוצים מערכת פשוטה שיהיה קל לתחזק לאורך שנים – נסו לצמצם את השימוש בתכונה החדשה למינימום ההכרחי. נסו להיות "קמצנים" ו"שמרנים" בפונקציות של המערכת. האם יש לכם כבר תהליך מסודר בארגון של "מחיקת דרישות"? – מעבר על הדרישות לפני הספרינט – וניסיון לצמצם אותן?תמיד תוכלו להרחיב את המערכת בעוד פונקציונליות, אך ההיפך הוא קשה יותר: Public APIs, ממש כמו יהלומים – הם Forever.

"ריבית דריבית"

אם תכפילו 1.2 חמש פעמים תקבלו יותר מ 2. משהו כמו 2 וחצי. החצי הוא ה"ריבית דריבית".

אם תוסיפו פיצ'ר של חיפוש, ועליו יכולת Customization ועליה יכולת X ועליה יכולת Y – הפיצ'ר הבא (נקרא לו "Z"), יהיה יקר יותר מאשר המקרה בו הייתם נמנעים מלהוסיף את יכולות X ו Y. לעיתים – ההבדל בסיבוכיות המערכת הוא משמעותי למדי.

זכרו את הכלל הבא: העלות של יכולת חדשה n היא זמן הפיתוח של n + זמן התחזוקה של n + זמן גבוה יותר לפיתוח יכולת n+1 וזמן תחזוקה גבוה יותר ליכולת n+1. רקורסיבית (lim: n–>m).

עקרון שהתייחסתי אליו גם בפוסט על היעילות האמיתית שב SCRUM: הדרך הטובה ביותר לפריון גבוה יותר בפיתוח הוא לייצר פחות פ'יצרים – וכמעט תמיד יש מה להוריד. YFAGNI[ב]!

עקרון #3: פשטות לא תוצאה של מתכנן גאון – היא תוצאה של עבודה קשה.

הייתה לי פעם שיחה עם איש UX שאני מאוד מעריך. מדוע ה UI של המערכות שלנו הוא לא "כזה מגניב" – למרות שאנו באמת מנסים ומשקיעים.
"למה שיצא לנו UX מגניב?" – הוא שאל בתמימות.
"כי אתה ממש תותח…?!" – עניתי.
"האא… זה לא עובד ככה…" הוא החל להסביר. הוא הסביר שלא ניתן לקלוע ל UX מצוין בפעם ראשונה, אפילו איש UX מוצלח. הדרך להגיע לשם היא ע"י השקעה באיטרציות:

תכנון ה UX
בדיקת שימושיות (על משתמשים אמיתיים)
הפקת לקחים – ותכנון שיפורים
וחוזר חלילה

רק לאחר איטרציה ועוד איטרציה ועוד איטרציה – ה UX מתחיל להיות באמת אפקטיבי, "זורם", ומהנה. (רעיונות דומים אגב מתכנסים היום תחת התחום שנקרא כיום "LEAN UX", למשל לעשות usability tests מאוד קטנים, אבל כל ספרינט).פשטות בתוכנה – היא דומה. אם ניתן למתכנן הגאון עוד שבוע בחדר המובדד – התוצאה לא תהיה משמעותית. אם נקצה 10% מכל כח הפיתוח כל ספרינט ל Reafactoring ושיפור קוד – התוצאה תהיה משמעותית יותר. האם אין דרכי קיצור? האם אין את המתכנן הגאון שייצור את הפשטות במחי מכחול ב Visio? האם אין את המדינאי שיביא שלום עולמי לו רק יתנו לו איזו שנה אחת בשלטון?

… אולי יש, אבל לא נתקלתי עדיין בכאלה. פשטות היא מוצר פרמיום, מוצר יקר.

—–

[א] הערה טכנית: כמובן ש Unit Tests ואוטומציית רגרסיה היא גיבוי רב-עצמה לביצוע שינויים כאלו בפועל.[ב] ! You Ain't Gonna Need It

הכר את המשתמש: איש ה-IT

כולנו למדנו, וכנראה עדיין לומדים את החשיבות בהבנת הלקוחות של המוצרים שלנו.

האמהות שלנו והחברים לרוב יחשבו שהמוצר שלנו פשוט מצויין, מעולה ומג-ניב, אולם אם לא נקלע לטעם ולצרכים של אנשים אחרים – המוצר יישאר לכל היותר… כלי משפחתי.

על ליצור מוצר מצליח אנו צריכים לספק את צורכיהם ורצונתיהם של המשתמשים ו / או הלקוחות שלנו.

רגע… \"המשתמשים ו / או הלקוחות שלנו\"? מה ההבדל? האם זה לא בדיוק אותו הדבר?

ובכן… לפעמים כן ולפעמים לא.
מתשמש הוא מי שעובד או צורך ישירות את המוצר שלנו, הלקוח הוא מי שמשלם. אם המוצר שלי הוא מערכת לניהול ישיבות בסמארטפון, הלקוח הוא המשתמש האירגוני אך מי שמשלם על המוצר הוא מחלקת ה IT נשביע את צורכיה (כגון ניהול פשוט או מערכת גיבויים) – יש סיכוי טוב שלא נצליח למכור את המערכת.

בנוסף ייתכן ויהיו בעלי עניין אחרים (\"Stakeholders\") שישפיעו על החלטת הקנייה או עיצוב המוצר, כגון מומחה אבטחת המידע (שמציבים דרישות אבטחה למוצר) או מנהל האתר שרוצה למנוע מצב שאנשים מזמינים בקלות (דרך הסמארטפון!) חדרי ישיבות ולא משתמשים בהם אח\"כ.

המשתמשים / הלקוחות של עולם התוכנה

אני עובד כ 10 שנים בתעשיית התוכנה ובחלק גדול מהזמן אנשי ה IT היו משתמשי המערכת או לפחות בעלי עניין מרכזיים. משתמשים מכיוון שהיה מדובר בשרתים או מערכות IT.

10 שנים הם לא מעט זמן…

אני יכול לומר שאני מבין שפות תכנות בצורה טובה, מבין בסיסי נתונים, מבין פרוטוקולי רשת, מבין בדפדפנים ו Web, מבין אפילו קצת בעיצוב ממשק-משתמש… אבל האם אני יכול לומר שאני באמת מבין את המשתמשים עבורם כתבתי כל-כך הרבה קוד?!

הייתי רוצה לספר שאני אשף בנושא ואני בעצם יודע יותר טוב מהם מה הם צריכים ורוצים. זה כמובן יהיה שקר מוחלט.
נתקלתי בכמה וכמה משתמשים ולקחות, קטנים וגדולים מתעשיית ה IT, קראתי עליהם גם כמה מחקרים (של פורסטר ו גרטנר – חברות ניתוח-השוק) אך עדיין אני לא מרגיש שאני יודע כפי שהייתי רוצה לדעת בנושא.

אם אני רוצה ללמוד יותר על MongoDB – אין לי בעיה. יש הרבה חומר בגוגל שניתן לגשת אליו תוך שניות. אם אני מוכן להשקיע זמן ולהתעמק יותר – פשוט אזמין ספר מאמזון. כיום אני מזמין ספרים ישירות למכשיר האייפד שלי, ואני מקבל אותם תוך דקה – אין אפילו צורך להמתין למשלוח שיגיע.

אבל מה עם אנשי IT? האם יש ספר שמתאר אותם? האם יש tutorials ופורומים שעוסקים בהם באינטרנט? – לא משהו רציני שאני מצאתי.

ראשית, אנשים ותעשיות הם נושא קצת יותר מורכב משפת תכנות או טכנולוגיה – שהיא מערכת סגורה.
דבר שני, יש שונות משמעותית בין תעשיות, מדינות, וחברות.

אם חלק כ\"כ חשוב בידע הנדרש להצלחת המערכות שלנו אינו מתועד וזמין – כיצד אנו אמורים להצליח? ובכן – זה לא דבר קל. כנראה שהדרך לידע החשוב הזה היא ארוכה, לא נוחה ולא-מתועדת.

אני מקווה שבכתיבת פוסט זה אוכל לקצר ולתרום לחלק מכם ידע שיקצר ויקל על הדרך שלכם. אני מצפה, או לפחות מקווה, לקבל תגובות והערות גם מכם על מנת ללמוד בעצמי. הממוצע של גישה לפוסטים בבלוג זה היא 300 גישות לפוסט – אני יודע שיש הרבה מאוד ידע משמעותי (כבר ניתקלתי בעבר, ותודה) בקרב קהילה מכובדת שכזו 🙂

מחלקת ה IT

Disclaimer: למרות שהמידע מוצג בצורה מובנה, הוא מבוסס על התרשמויות אישיות ולא ידע ממוסד ומוסדר.

מחלקת ה IT שונה בין ארגון לארגון. היא יכולה להכיל אלפי אנשים (בחברת ענק כמו HP) או אנשים בודדים (בחברות קטנות או בינוניות). בכל זאת, ברוב החברות שבהן ניתקלתי היתה חלוקה דיי דומה ליחידות:

מחלקת רשת (Networking) – אחראים לעיתים קרובות גם על הטלפוניה.
מחלקת שרתים (או System).
מחלקת DB (אותם DBA מפורסמים) – לעיתים היא חלק ממחלקת ה System.
מחלקת תמיכה (או Help Desk, לעיתים גם נקרא PC).
מחלקת הדרכה – לעיתים היא חלק ממחלקת התמיכה.
מחלקת אבטחת המידע (Security).
מחלקת הפיתוח של מחלקת ה IT – מפתחים שכותבים כלים ותוכנות עבור הארגון עצמו.
מחלקת תוכן (אלו שמנהלים את אתר האינטרנט, הפורטל הארגוני וכו\') – לעיתים היא חלק ממחלקת הפיתוח.

בחברת קטנה ייתכן ויש רק שני עובדי IT שכל אחד – מכסה אחריות של ארבע מהמחלקות המתוארות למעלה. בחברה בינונית כבר יהיו, נאמר, 4 אנשים ויותר וכל איש יהיה רק מחלקה או שתיים. בחברות גדולות כל מחלקה יכולה להכיל עשרות עובדים. פעם היה לנו לקוח עם מחלקת פיתוח של ה IT עם כ-100 מפתחים – כח פיתוח גדול משל הארגון שלנו. מדובר היה באחת החברות הגדולות בעולם.
למרות השוני בגודל – המבנה העקרוני דיי נשמר (עם וריאציות כאלו או אחרות).

בחברות גדולות ישנה כבר חלוקה למחלקת IT מרכזית (מה שנקרא Central IT) ולמחלקות IT מקומיות המשרתות את הגופים הארגוניים השונים (לוגיסטיקה, משאבי-אנוש, מכירות וכו\'). זה דיי דומה לארגון צבאי בו יש את גדוד הרפואה של הפיקוד, אך לכל אוגדה וחטיבה יש יחידת רפואה מקומית משלה.
המחלקות המקומיות נקראות לעיתים Department IT.

בראש אירגון ה IT יושב ה CIO הרי הוא Chief Information Officer – סמנכ\"ל בחברה (או Board Member – באירגונים בהם סמנכ\"ל הוא דרג ביניים).
רגע של עברית: בישראל השם המקובל הוא מנמ\"ר – מנהל מערכות מידע ראשי. למרות שהשם נשמע כמו שם של רכב צבאי – הוא תפס והוא מקובל למדי.
ה CIO מנהל גם את המחלקות התפעוליות של ה IT – שמטפלות בשוטף (אלו שהזכרתי למעלה), אך גם יהיו תחתיו יחידות של תכנון אסטרטגי וניהול פרוייקטים חדשים. ה CIO – כך נראה, עסוק יותר בניהול הפרוייקטים הבאים מאשר מעורבות בשוטף. החלוקה דומה לחלוקה בצה\"ל בו הרמטכ\"ל עסוק בנושאים אסטרטגיים וסגן אחראי על הניהול השוטף של הצבא.

ה CIO הוא הבחור שיצטרף לישיבות פתיחה / סיכום של פרוייקטים – יגיד כמה מילים טובות ויחייך מאוזן-לאוזן. סוג של סימן \"אני בעד הפרוייקט הזה\" – אבל הוא לא יתעסק בפרטים.
הוא ייתעניין יותר בסיפורים של איש השיווק שלכם על מה שהמערכת שלכם ~~יכולה לעשות~~ אולי תעשה בעתיד (אם תוסיפו כמה שנות פיתוח ותתרחש פריצת דרך משמעותית בתחום הבינה המלאכותית).

את מחלקת האבטחה מנהל לרוב ה CISO הרי הוא ה Chief Information Security Office – שמדווח ישירות ל CIO. מחלקת האבטחה מדווחת ל CIO ואינה כפופה לגוף התפעולי ה IT. הקשר הזה כנראה אמור להבטיח את עצמאותה של מחלקת אבטחת המידע – עליו נדבר עוד קצת בהמשך.
גם מחלקת הפיתוח רחוקה יותר מהשוטף של ארגון ה IT וקרובה יותר לחלק של תכנון הפרוייקטים (איזור ה CIO).

מקומה של מחלקת ה IT באירגון

באירגונים מסורתיים (תעשייה, פיננסים, שירותים) מחלקת ה IT עשויה להתפס בתחילה במחלקה יוקרתית. \"היי טק\" או \"טכנולוגיה\" הן מילים גבוהות – האם \"ההייטק\" היוקרתי גורם למחלקת ה IT להיות יוקרתית יותר בתוך האירגון? הרושם שלי שבעצם ההפך הוא הנכון: מערכות מחשוב הן מורכבות ביותר – ויש בהן הרבה תקלות. דברים שנתפסים כפשוטים \"תאחדו את שני שרתי ה Exchange Server\" עלולים להיות פרוייקטים של שנים – ורק מי שנכנס לפרטים הטכניים יכול להבין מדוע.

מחלקת ה IT היא מחלקה שמספקת שירותים והשירותים האלו תמיד יהיו עשירים בתקלות בלתי צפויות – זה אופיין של מערכות מורכבות. אם משווים את ביצועי מחלקת ה IT למחלקת הגרפיקה, הרכב או משאבי האנוש, ששם יש פחות סיכוי לתקלות בלתי צפויות / מובנות, נדמה שמחלקת ה IT מתפקדת בצורה פחות טובה.
הסברים הגיוניים לא עוזרים – ומחלקת ה IT סובלת מנחיתות מובנית בדימוי בתוך הארגון. יתרה מכך – בשנים האחרונות יש לה תחרות חדשה: המשתמשים נחשפים תדיר לאייפון, לטוויטר ופייסבוק – המוצרים הטובים והמוצלחים ביותר בשוק, והם מצפים ממחלקת ה IT שלהם לעמוד \"לפחות\" בסטנדרטים של הטובים ביותר – ציפייה שעתידה להכשל ברוב המקרים.

מתוך אותה השוואה לא-הוגנת ארגון ה IT נמצא בלחץ תדמיתי מובנה. גם מחלקות ה IT הטובות בתעשיה, סביר שאינן עומדות בציפיות של ה\"משתמשים הפשוטים\" שלהן. ההשוואה הנכונה היא להשוות בין מחלקת ה IT של האירגון למחלקות IT של אירגונים שונים – אך זו איננה השוואה שהעובדים הפשוטים עושים.

היבט מכביד אחר הוא אופי ה IT כשירות: הקשר של מחלקת ה IT לרווחי החברה הוא כמעט קבוע ושלילי – מחלקת ה IT נתפסת בעיקר כהוצאה – כמה שיהיה פחות ממנה, כן הארגון ירוויח יותר. זו אינה התפיסה הרווחת של מחלקת המכירות או מחלקת הפיתוח – שהקשר שלהן להכנסות הרבה יותר ישיר.
על כן מחלקת ה IT עומדת בלחצים גבוהים להוכחת היעילות שלה: גם לחץ להפחתת הוצאות וגם לחץ להוכיח שהשקעות כספיות ב IT מחזירות את עצמן בצורת חיסכון גבוה יותר.

מגמה בולטת של העשור האחרון הייתה \"הוכחת ה ROI\": לפני שמשקיעים במערכת IT חדשה היה על מחלקת ה IT להציג תוכנית כיצד ההשקעה תחזיר את עצמה בזמן קצר ובעצם תחסוך כסף לאירגון. ספקי התוכנה והשירותים התנדבו לעזור למחלקות ה IT ויצרו חישובים נאים ש\"מוכיחים\" ROI מהיר – אולם חישובים אלו פעמים רבים לא עמדו במבחן התוצאה וההבנה הגוברת בשוק היא ש \"אם תדרוש מאיש מכירות להוכיח משהו בכדי לסגור עסקה של מיליון דולר – הוא ימצא את הדרך להוכיח את זה אפילו אם זה לא נכון\". כיום התרגיל החישובי הזה נעשה פחות, או לפחות ניתן לו פחות משקל.

האתגר העיקרי שמעסיק CIOs (ע\"פ סקירה ספרותית שלי) הוא כיצד לצאת ממשבצת \"ההוצאה\" או \"הנטל\" ולהפוך את מחלקת ה IT למשהו שמזוהה עם רווחים. כיצד מחלקת ה IT יכולה לייעץ ולסייע למחלקות באירגון שנתפסות כ\"רווחיות\" בצורה שהן יעריכו זאת (ויספרו לשאר האירגון) – כך שתדמיתה של מחלקת ה IT ישתנה לטובה.

אנשי מכירות מתוחכמים (רובם כאלה) קלטו דיי מהר את העניין ובזריזות שינו את מיצוב מערכת ה IT שהם מוכרים למיצוב של מערכת \"אסטרטגית\", \"תומכת החלטה ניהולית\", \"תומכת שיווק\" וכו\' וכו\' על מנת לקסום ל CIO במצוקותיו.
זו דרכו של עולם, אני מניח.

איש סיסטם בעבודה. מקור: eqslcc.blogspot.com

מבט קרוב על כמה ממחלקות ה IT השונות

מחלקת הרשת – כוללת לרוב אנשים טכניים למדי שיש להם את הזמן, היכולת והחובה להתעמק בציוד ופרוטוקולי הרשת לפרטי פרטים. הם רגילים לעבוד בסקריפטים וכלי Command Line ללא ממשק גרפי – זה הסטדרט בכלים שהם מתעסקים בהם. הם מרוכזים בנישה שלהם ולא נוטים להראות עניין בעולם החיצון.
התקשורת איתם היא לרוב \"תן לנו את הגדרות ה-[1]QOS של שירותי הרשת שאתה צריך (בשפה שאנחנו מכירים) – ואנחנו נספק אותם (ע\"פ הדרך שאנחנו רגילים למדוד)\".
הרושם הכללי שלי הוא שאנשי רשתות אינם נוטים לנסות ולהבין את הפרוייקט הכולל – ומתמקדים בעיקר בחלק שלהם.

מחלקת השרתים / System נתפסת לעיתים כדומה למחלקת הרשת – כצד השני שמתעסק בשרתים – אך השוני הוא ניכר. בעוד אנשי הרשת נוטים לעבוד עם ציוד של ספק עיקרי אחד[2] (סיסקו?) ומגוון קטן יחסית של ציוד ממקורות אחרים, אנשי ה System צריכים להתמודד עם כמות רבה של מערכות מורכבות שלא דומות בכלל אחת לשנייה. בארגונים גדולים (בקנה מידה עולמי) קורה שאיש סיסטם יחיד יכול להתמקצע במערכת בודדת, אך ברוב המקרים איש הסיסטם יאלץ להתמודד עם מספר לא-מבוטל של מערכות של ספקים שונים.
מערכות התוכנה דורשות תחזוקה לא מעטה (הגדרת משתמשים, שינויים בהגדרות ע\"פ צרכים עסקיים, התקנות ועדכונים). כאשר כל מערכת מתנהגת בצורה שונה, מציגה מערכת מושגים שונה ועקרונות פעולה שונים – התפקיד של תחזוקה של מספק מערכות הופך למורכב למדי. התוצאה היא לחץ רב שמופעל על אנשי הסיסטם, שגורם לעיתים רבות לעבודה ב\"מוד\" של כיבוי-שריפות: אנשי הסיסטם לא יצליחו להתעמק במערכת ורק ינסו לגרום לבעיה \"להעלם\".

אם אתם מפתחים ממשק ייחודי ולא סטנדרטי כדי להקסים ולגוון את חייהם של ה System Admin – כנראה שתשיגו את התוצאה ההפוכה.
אם החלטתם לחסוך פיתוח ולדרוש מה System Admin עוד כמה פעולות ידניות שעליו פשוט לזכור ולבצע – אחרת משהו לא יעבוד – כנראה שלא תזכו להיות הדמות שגורמת לו שמחה בלב. להיפך.
אם החלטתם שאיש סיסטם יכול להתמודד עם מסכים אולטא-מורכבים \"כי הוא טכנולוגי\", או אתם אותו להשתמש בכלי Command Line – אתם במסלול השגוי להגיע לליבו של איש הסיסטם.

אנשי הסיסטם רוצים מערכות פשוטות וקלות להפעלה – שהם יוכלו \"לנחות\" אליהן בכל רגע ולהסתדר.

אני זוכר מנהל מוצר שסיפר לי על מחקר מפתיע שקרא: אנשי סיסטם בארה\"ב מעדיפים אייפון על אנדרואיד. המסקנה הייתה פשוטה: למרות היכולת הטכנית הגבוהה והחיבה לטכנולוגיה – סדר היום המתיש של אנשי הסיסטם גורם להם להעדיף את הפשוט והנוח על המתוחכם.

יש כמה דרכי התמודדות מקובלות עם המורכביות האלו:
1. רכישת חוזרת של תוכנה מספקים קיימים – כך שכניסה למערכות החדשות תהיה קלה יותר והתמיכה תהיה מרכזית.
2. חיבור המערכות השונות, עד כמה שניתן, למערכת ניהול מרכזית ממנה יוכל איש הסיסטם לתפעל באופי מרכזי את כל המערכות. כנראה שהתשובה לשאלה \"איזה ממשק משתמש אתה רוצה?\" תהיה \"HP Open View. אני מעדיף מרגע ההתקנה לא להתחבר למערכת שלכם יותר איי פעם\".
3. Outsourcing של ניהול המערכות הפחות קריטיות לארגון. כמה מערכות פחות להתעסק איתן הם אוויר לנשימה עבור אנשי הסיסטם העמוסים במטלות. הצלחת הענן ושירותי On-Demand הם ביטוי ישיר למגמה זו. לעיתים ארגונים ישכרו יועץ חיצוני על מנת לבצע Configuration של מערכת מורכבת – הם יעדיפו לשלם על מנת לחסוך לאנשים שלהם את הצורך ללמוד לעומק עוד מערכת נוספת.
4. אוטומציה (בעזרת Scripting או ממשקים נוסח JMX) עד כמה שאפר למערכות השונות כך שלא יהיה צורך להתעסק איתן.

כאשר תאספו דרישות למערכת שלכם, יש סיכוי גבוה שאיש הסיסטם שיסכים להקדיש לכם את הזמן הנאות הוא עובד בחברת ענק שמשקיע את כל זמנו עם מערכת אחת או שתיים. הוא יכיר את המערכת שלכם בצורה מרשימה ויהיה לכם נחמד לדבר איתו. קרוב לוודאי שהוא יבקש כל מיני תוספות מתוחכמות. לשוחח עם איש כזה זו תהיה חוויה הרבה יותר נעימה מאשר עם מישהו \"חסר סבלנות\" וש\"אין לו בכלל מושג איך עובדים עם המערכת\". \"אנחנו לא מבינים מה הוא עושים שם – הוא לא מבין בכלל את המערכת\" אתם יכולים לתהות.

בכל זאת סביר שהאיש חסר הסבלנות מייצג בצורה הרבה יותר מדוייקת ונכונה את רוב המשתמשים של המערכת שלכם. אתם יכולים לצלול לשיחות מרתקות עם מומחים של המערכת שלכם – אבל פקחו עיניים ובידקו שלא התעלמתם, בדרך זו, מהרוב המוחץ של המשתמשים האמיתיים שלכם.

מחלקת ה Security
\"אם אנשי הרשת לא מסתכלים מעבר למשבצת שלהם, ואנשי הסיסטם מנסים לעזור, אבל מצלחים בקושי – אנשי האבטחה הם שם בכדי להפריע!!\"

\"אם עובד באירגון עובד כמו שצריך – אנשי האבטחה ינטרו אותו וידאגו להקשות ולהאט אותו. המערכות שהם רוכשים ומתקינים מפריעות, נראה שבמתכוון, למשתמשים לעבוד ומציגות כל מיני הודעות \"Access Denied\" שלא היו שם קודם.
מחלקת האבטחה יכולה, במקרה הטוב ביותר, לא להפריע – וגם זה נדיר.\"

אלו שלל תגובות שניתן לשמוע ממשתמשים באירגון על מחלקת האבטחה.
מחלקת האבטחה, כפי שהבנתם, הם כנראה המחלקה הפחות אהודה ביחידה אירגונית שגם ככה מאותגרת מבחינת יחסי הציבור שלה.
מלבד בנקים, מוסדות פיננסיים ואירגונים ביטחוניים – בהם אבטחה היא חשובה ל\"ביזנס\", מצב נפוץ למדי הוא שמחלקת האבטחה גם מאותגרת מבחינת היכולת שלה לבצע. מספיק שמדי פעם יש False Positive – כלומר פעילות עסקית לגיטימית נקלטה כתקיפה ושובשה – כדי שהארגון יצר את צעדיה של מחלקת האבטחה.

אם יש לכם מוצר שדורש מאיש האבטחה את הסיסמא ל DB או לשרת כזה או אחר – דעו לכם שהוא עלול להתרוצץ כמה שבועות על מנת לקבל גישה. מחלקת הסיסטם, ובעיקר מחלקת ה DBA, שומרים על המערכות שלהם מכל משמר והן אינן נוטות לשתף פעולה בנקל עם אנשי האבטחה.
צרו הגדרות אבטחה שאינן דורשות \"טובות\" ממחלקות אחרות – וחסכתם לאיש האבטחה מסע מפרך להשגת שיתוף-פעולה.

נקודת אור עבור מחלקת האבטחה היא התמעטות ההאקרים מסוג ה\"ילדים השובבים\" והתרחבות הפעילות העבריינית הרצינית העומדת מאחורי התקפות מחשב ברשת. התוצאה היא תקיפות אלימות וממוקדות שגורמות לנזקים כספיים גבוהים גם לאירגונים שעד היום לא היו יעד להתקפה. ארגונים שכבר נפגעו מתחילים להתייחס למחלקת האבטחה שלהם ביתר רצינות.
נקודת אור יחסית, כמובן 🙂

יש עוד כמה עניינים של מגמות וכוחות שמשפיעים על מחלקות ה-IT כגון רגולציות וטכנולוגיות (ענן, מובייל). ע\"פ עניין (כרגיל) – ייתכן ואכתוב פוסט המשך.

—

[1] Quality Of Service – הגדרות מספריות לזמינות ומהירות הרשת בפרמטרים שונים. למרות שההגדרות אמורות להיות חד-חד ערכיות – הן ניתנות לפירושים שונים (\"אני דיברתי על Latency כשאין פעילות אחרת ברשת\").

[2] בציוד רשת יש משמעות רבה לרכישה מספק אחד – הציוד עובד ביחד בצורה משמעותית טובה יותר.

מה בעצם חשוב ב SCRUM? – אג'ייל על חודם של שני אנשים

שייך לסדרה: אג'ייל – מתודולוגיות פיתוח רזות

קרה המקרה והייתי מעורב בחמישה פרויקטים בשלב שבו ביצעו מעבר לסקראם. הנושא היה קרוב לליבי וכך יצא שהייתי מעורב קצת מעבר למה שהיה נדרש ממני כארכיטקט. עם הזמן כבר צברתי ניסיון ויכולתי גם לייעץ ולספר איך עשו זאת הפרויקטים הקודמים.שאלה שחזרה ונשנה מכיוון מנהלי הקבוצות ומנהלי הפיתוח הייתה: "כיצד אנחנו יכולים לנסות סקראם מבלי להתחייב?" או בגרסה יותר מפורשת "מכל האלמנטים בסקראם – מה הדבר או שניים שאני יכול לאמץ ולהרוויח הכי הרבה בלי לקחת בהכרח את הכל?".
הכוונה הייתה ברורה: אימוץ של סקראם הוא לא דבר פשוט או קטן – זה שינוי משמעותי בסדר הקיים. ההבטחות וסיפורי ההצלחה של סקראם היו מבטיחים ביותר: יבמ, salesforce, גוגל ונוקיה הם חקרי המקרה המפורסמים שאודותיהם קיבלנו נתונים. חקרי מקרה אלו נראו אפילו אפילו מבטיחים מדי! כל אלה יצרו את החשש שמדובר ב"עוד סיבוב שעושים היועצים הארגוניים על מנהלי הפיתוח התמימים".

ותיקים ידעו לספר על באזז ישן בשם איזו 9000 או 9002 (ISO 9000 – תקינה לבקרה תהליכית). גם שם ידעו היועצים לספר ניסים ונפלאות על השיפור הצפוי לארגון. האימוץ הונע ע"י ההנהלה הבכירה ביותר ולא היה קל. התוצאות – מאכזבות משהו, יחסית להשקעה.

"בעצם כל שנה יש איזה באזז של איזה חברת יעוץ שמציעה לנו לעשות איזה מהפכה" – ציין מנהל אחד "ומה יוצא? -קדחת". חברו הנהן בהסכמה. "איך אנחנו יודעים שזה לא רק עוד התלהבות שתחלוף לאחר שנה-שנתיים? מי יידע מה זה סקראם עוד 3 שנים?".

אני באופן אישי הרגשתי שאג'ייל הוא שיפור מצוין ומעשי – בדיוק מה שיזניק את החברה שלנו לשלב התחרותי הבא. עשור לפני, ישב כנראה באותו המשרד בחור נבון אחר שהרגיש בדיוק את אותו הדבר עם איזו 9000. גם לו כנראה היו סקרים ומאמרים שהצביעו על שיפור ניכר שיושג – הטיעונים של איזו 9000 היו הגיוניים למדי.

הלכנו והתייעצנו עם יועצי הסקראם. אולי בכל זאת ניתן לאמץ את סקראם במשנה זהירות?
שני יועצי הסקראם שעבדו איתנו נטו לדקלם "סקראם הוא סט של התנהגויות השלובות זו-בזו ומשלימות זו את זו. לנסות לקחת רק חלק אחד לא ישיג את התוצאה – חבל לנסות". "האם אפשר לאפות עוגה רק מקמח או רק מסוכר? – אי אפשר! רק שילוב כל המרכיבים יוצר את העוגה" – הייתה מטאפורת-קונטרה לכל דוגמה וסיפור שיכולנו לתת.

ה Best Practice שחזר מכמה מקורות (כלומר יועצים וספרים) היה לבחור פרויקט קטן בו הסיכויים להצלחה של סקראם גדולים במיוחד (ע"פ כל מיני מדדים) ולהחיל עלי סקראם ב "big bang", כלומר במכה אחת.

דיי מהר למדתי גם אני לדקלם את אותה מנטרה "סקראם כיחידה אחת": הטמעה של סקראם כדאי שתקרה ע"י קפיצה למיים הקרים והסתגלות מהירה משם. השאלה המציקה נשכחה.

ספקות וחרטות
דיי ברור לי שקיימים יתרונות בקפיצה למים הקרים. אחת הסיבות הנפוצות לכשלון של הטמעת סקראם היא המבנים וההרגלים הקיימים של הארגון: הרגלים אלו עושים, מצד אחד – את העבודה בסקראם לקשה, ומצד שני – את העבודה נוסח מפל המיים לקלה. זהו כוח סחף רב-עצמה, המושך אותנו לחזור להרגלים הישנים והטובים.

דוגמה טובה יכולה להיות מחלקת Security / Performance/ QA שעדיין לא עברה לסקראם. המוצר זקוק לשירותיה על מנת להיות משוחרר, אולם ע"פ לוחות הזמנים שלהם הוקצו מראש שני שבועות בסוף השנה לבצע עבורכם את השירות. לא… אי אפשר להזיז – לוח הזמנים דחוס וקבוע מראש.
איך נשחרר יותר מוקדם? איך נתקדם מספרינט לספרינט ללא פידבק על מצב ההתקדמות? … איך? אולי כדאי לעשות קצת פחות סקראם ולהסתדר איתם?

אם כל הקבוצות בארגון היו "קופצות לסקראם" באותו הרגע, הן היו בנויות לסייע אחת לשנייה בביצוע סקראם ואולי אף מקשות על החזרה ל"מפל המיים". יש פה טיעון הגיוני.

למרות כל זאת, קיננה בי מחשבה מטרידה: מדוע לא ניתן לבצע מימוש של סקראם ע"פ עקרונות האג'ייל – קרי מנה מנה, ניסוי וטעייה? האם לא היה הרבה יותר "אג'ילי" לסדר את פרקטיקות הסקראם ע"פ סדר חשיבות של עלות/תועלת ולהתחיל לאמץ אותן בסדר זה? אולי בשלב מסויים נפסיק להתקדם – אך נשיג מספיק תועלת ונשלם רק על מה שצרכנו?

קרה המקרה ונפלה בחלקי ההזדמנות לנסות גישה זו בפועל: זה היה פרויקט קטן עם 2 מפתחים. מחויבות ההנהלה לאימוץ הסקראם הייתה מגומגמת למדי: "אמצו סקראם – אבל אל תפגעו במחויבויות ובלוחות הזמנים הקיימים" – היה מסר אמביבלנטי שגרתי.
ראש צוות ה-QA הסכים לעשות לנו טובה ובמקום חודש מרוכז אחד בשנה – לבצע יום בדיקות פעם בשבועיים (כל ספרינט). זו הייתה טובה אישית – לא משהו שהוסכם ברמת הארגון.

בשלב הראשון הייתי קצת מאוכזב: הרבה מהתנהגויות ה Agile להן הייתי רגיל לא התקיימו בפועל: לא Visibility, לא Team Empowerment ולא חתירה בלתי-נלאית להפחתת ה waste.

למרבה הפליאה, הפרוייקט התגלה כהצלחה "סקראמית": תוך חודשיים וחצי בערך (של שני מפתחים) הרמנו מאפס מערכת שנתנה ערך ממשי. היא הייתה פשוטה, ממוקדת ורזה ונראה שהצוות המצומצם הרגיש נוח עם דרך העבודה.

ברגע אחד של הרגלים ישנים, אימוץ הסקראם חטף מכה קשה. ייתכן ורופא היה עושה הקבלה ומגדיר את האירוע כ"שבץ" – מכה פתאומית, לא צפויה במנגנון תפקודי חיוני, שאפשר אמנם לצאת ולשרוד אותו – אך גם אפשר שלא.
המנהל הבכיר האחראי החליט שכעת יש לבצע חריגה מעבודת הסקראם ולהקדיש חודש-חודשיים על מנת לבנות את מבני הנתונים (בבסיס נתונים) לשנה הקרובה. "יש לנו ניסיון מר משינויים חוזרים בבסיס הנתונים – אני לא יכול להרשות לטעות הזו לקרות פה" הוא הסביר. "יש לבצע מאמץ אחד מרוכז ולבנות את כל הטבלאות והקשרים שנצטרך – ומשם לא לגעת בזה יותר עד סוף השנה".

חוכמת הניהול שזכתה להערכה והצלחה במשך השנים האחרונות חזרה לפעולה אחת נוספת והנחיתה אילוץ מצמית על צוות הסקראם. אני אגב הייתי גם ה-Product Owner וגם הארכיטקט וניסיתי ככל יכולתי לחשוב קדימה "למה אנו יכולים להזדקק בשנה הקרובה".

אני רוצה להבהיר: באמת ובתמים ניסיתי להתמודד עם האילוץ הזה ולחיות איתו בשלום. ניסיתי גם לדחות אותו – אך ללא הצלחה. התוצאה הייתה דיי מגעילה ושני המפתחים (אנשים נבונים ודעתניים) התקילו אותי בשאלות קשות על מודל הנתונים שיצרתי – ולא היו לי תשובות ראויות.

חוויה שנייה
איני יודע מה מצבו של הפרויקט היום. אולי אתקשר ואשאל – אך קשה מאוד לקבל תשובות מעמיקות בשיחת טלפון חולפת.
מבנה הנתונים נכתב פחות או יותר והפרויקט המשיך. בשלב מסוים עברתי להתעסק בדברים אחרים והעברתי את השרביט הלאה – איני יודע כיצד הדברים התפתחו ומה התוצאה ארוכת הטווח.

מלבדי לא היה מעורב בפרויקט אף אדם בעל ניסיון קודם בסקראם. למרות שהחוויה בה היה לנו flow רץ, בעל ערך, בשלב כה מוקדם האירה והשאירה חוויה על כמה מהמעורבים – אך אין לי מושג עד כמה עמוק הם הבינו את כוונת הסקראם באמת. האם הם יחדשו וימשיכו את הפרויקט בכיוונים נכונים? – אין לי מושג.
ראיתי מספיק פרויקטים של סקראםכאילו מכדי להתרשם מלוחות burndown או ישיבות בעמידה. הנה פוסט קודם שלי שעסק במקרים שכאלו (בסקראם ובכלל).

חוויה שנייה שהשפיעה עלי היא פרויקט סקראםכאילו אחר שהשתתפתי בו. החזות הייתה חזות סקראם מצוחצחת: burndown charts, סקראם-מאסטרים בולטים, ישיבות daily כל יום ו Retrospectives הלוך-והשוב.
התבוננות פנימה גילתה אלמנטים רבים למדי של "מפל מיים" מסוגנן": תכנון של חודשים מראש והצמדות לתוכניות "ויהי-מה". בניית תשתיות מורכבות ולא נחוצות. נתק בוטה מהלקוחות או אנשים שיכולים לתת פידבק משמעותי על המוצר ועוד.
להריץ פרויקט סקראםכאילו זה כמו לצבוע רכב מזהם בירוק ולטעון שהוא ידידותי לסביבה [1]. ציני משהו.

בפרויקט זה נתקלתי במשהו מעניין: הצוות כבר הכיר והסכים לכך שהוא עושה אג'ייל ושהוא מחויב לעקרונות האג'ייל.
הצעות שיפור בתחום האג'ייל התקבלו בשמחה וברצון, חוסר-התנגדות שלא נתקלתי בו בעבר.

אומרים שקבלת החלטה אנושית מתבצעת באחת משני אופנים:

או שהאדם הוא ראציונאלי, הוא מודע לכך ואז הוא שואל את עצמו "מה הדרך הרציונאלית לפתרון דילמה זו?" וכך הוא פועל.
או שהוא מגדיר את עצמו כשייך לקבוצה כלשהי ושאל את עצמו "מה הדרך שאיש אחר כמוני היה הולך בה?" וכך הוא פועל.

לדוגמה, האם תושב שדרות יצביע למפלגת מרץ הסמולנית[2] שמציעים לעזור לו בקשיי יומו? או לש"ס/ליכוד כמו "שכולם פה מצביעים. ככה זה בשדרות." ? מרץ יכולה להקים ולנהל מתנ"סים עד אולימפיאדת קנזס-סיטי ב 2058. כל עוד ההגדרה העצמית החזקה היא "תושב שדרות", היא לא תזכה לתוספת קולות משמעותית עקב פעילותה.

עצם ההסכמה של אנשי הצוות שהם "אנשי סקראם" גרמה להם לקבל עליהם, בצורה מאוד חיובית שינויים והתנהגויות שהתיישבו עם העקרונות האג'יליים.

חדל קשקשת!
ובכן, מה קרה מאז? האם גיליתי את עקרונות הסקראם אותם ניתן לממש בהדרגה, בצורה אג'ילית וללא השקעה גדולה מוקדמת? ובכן… בערך. לפחות כך נדמה לי.

באותו פרוייקט סקראםכאילו עשו אכן כמה שיפוריים בביצוע הסקראם. לדעתי השיפורים הביאו לכמה תוצאות מרחיקות לכת של מוצר טוב יותר: פשוט ובעל ערך גבוה יותר ללקוחות. האם זה אפקט איקאה שהכה בי? מכיוון שאני הייתי מעורב בשינויים אלו – אני משכנע את עצמו שהם היו טובים במיוחד? הרשו לי להניח שתחושותי נכונות והשיפור היה אמיתי וממשי. אני חייב להודות שזו תחושה סובייקטיבית – לא היו לנו מדדים מדויקים [3].

איני מנסה לענות על השאלה האם עדיף לאמץ סקראם ב"מכה" או בהדרגה – אני מניח שהתשובה שונה ממקרה למקרה. אם אתם בוחרים כן לאמץ סקראם בהדרגה, הנה העקרונות בעלי התועלת הגדולה ביותר לניסיוני:

לא… לא מדובר בהעצמת הצוות גם לא באומץ. לא ישיבות סטאנד-אפ (הבנתם כבר את דעתי עליהן…) ולא נראות (Visibility).

כל אלה טובים ומועילים – אך הם יכולים להיות רק סיבוב שיפורים שני ושלישי. להלן העקרונות המינימליים שיתנו את מירב הערך מסקראם:

בניית Backlog תוספתי וממוקד ערך. סיפורים המתארים שכבה אחר שכבה של יכולות המערכת – כאשר כל שכבה מוסיפה משהו שלקוח יהיה מוכן לשלם עליו משהו.
עבודה באיטרציות – בהן יש דמו / בדיקה של התוצאה כל פרק זמן קצר.
המנעות מ over engineering בפיתוח.

הרציונאל הוא כזה: העיקרון המרכזי ב Lean הוא צמצום הבזבוז ("eliminate waste"). ניסיוני הראה שהחלק הגדול משמעותית של ה waste בתוכנה הוא overproduction – פיצ'רים מגניבים, יפים וטובים – שהלקוח יכול להסתדר בלעדיהם. התבוננו כיצד נראו האתרים המובילים המוכרים לנו בשנת ההשקה שלהם. האם אתם חותרים לאותו מגע מוקדם עם הלקוח גם במחיר מוצר כ"כ מינמליסטי?
אם אתם אומרים "במקרה שלנו אנחנו חייבים מוצר מלוטש" – רוב הסיכויים ש(גם) אתם מטעים את עצמכם.

אני משתמש באייפון שלי ב iTunesU החדש. הייתי רוצה חיפוש טוב יותר, לפלטר החוצה תכני וידאו (אני שומע אודיו בזמן נהיגה – לראות וידאו בזמן נהיגה זה אפילו יותר מדי בשבילי). הייתי רוצה לראות את שמות הקטעים המלאים: במסך האייפון יש מקום ל …The future of ואז שלוש נקודות. אני מוריד פרקים שאין לי מושג במה הם עוסקים. הייתי רוצה שהתוכנה תתנהג אותו הדבר בחנות וב Palyer – יש אפשרויות ניווט שונות לגמרי. הייתי רוצה אפשרות למחוק פרק אחרי ששמעתי אותו – זה בלתי אפשרי. בחיפוש בחנות אני יכול להתבונן רק ב 100 פריטים בכל קטגוריה וזהו – הייתי רוצה להמשיך ולהתבונן גם מעבר. ועוד ועוד.

בכל זאת, למרות כל התלונות והבקשות – אני משתמש בה. כמעט כל יום במשך שעה ויותר. היא הוסיפה לי הרבה ערך בכך שאני יכון להאזין לתכנים מעניינים בדרך לעבודה.

אני לא היחידי. שימו לב למספר הבא: למרות שהתוכנה נחשפה לציבור הרחב באמצע ינואר, היו בה עד עכשיו כ 600 מיליון הורדות. היא הייתה בפיילוט מוגבל החל מ 2007 ועדיין היא כ"כ בסיסית ולא נוחה לשימוש. בכל זאת היא הצלחה. אולי היה חשוב יותר לבנות את מאגר התוכן ולבחון את דרכי השימוש בכזו אפליקציה, לפני שמשקיעים ומלטשים אותה.
האם אתם מחכים 4 שנים כדי להוסיף יכולת פילטור לרשימות אצלכם – או שזה קורה אחרי חודש? נקודה למחשבה!

בואו נתבונן מעבר ל PO – הוא יכול לתת דרישות מינימליסטיות ביותר ולהיתקל בצוות פיתוח שרוצה לפתח "בטוח" ו"גנרי". על כל דרישה של ה PO הצוות חושב על עוד 4 מקרים אפשריים וכותב קוד איכותי שיידע להתמודד גם איתם.
בפועל הצוות כותב חלקים מעוד 4 סיפורים בעקבות סיפור אחד של ה PO – וכנראה שהוא גאה בעצמו, הרי זו הנדסת תוכנה טובה.

כאן צריך להיכנס אדם שני מתוך צוות הפיתוח ולשחק עם האיזון העדין והמורכב של מצד אחד – לפתח את המינימום האפשרי, לחשוב כל הזמן כיצד ניתן לעשות פחות ומצד שני – לשמור על רמת איכות גבוהה. זו נשמעת סתירה, ואכן אלו כוחות מנוגדים – אך ניתן למצוא את שביל האמצע.

סיכום
זה מה שאתם צריכים: שני אנשים שיבינו אג'ייל טוב והם יכולים לספק את התמורה הגבוהה ביותר מאג'ייל – בהשקעה קטנה יחסית. המבנה הזה יכול לעבוד עם ראשי צוותים וללא SCRUM Masters, ללא burndown charts, ללא planning של הצוות ועוד.

אתם זקוקים רק לשני אנשים שיהיו במשחק האג'ייל:

אחד: PO שייספק סיפורים מצומצים, ממוקדים והדרגתיים ויידע לבחור את המינימום האפשרי.
במקום ה PO ששואלים אותו "אתה מתכוון לא' או לב'?" והוא עונה "א וגם ב… ובעצם כשאני חושב על זה, גם ג'" – כלומר לוקח מעט סיכונים ומכניס הכל למוצר – אתם זקוקים ל PO שידע לומר "אולי א' ואפילו בלי האלמנט הזה… בואו נתקדם ונלמד בהמשך".

האיש השני שאתם צריכים הוא מישהו מרכזי בפיתוח: ראש קבוצה טכנולוגי, ארכיטקט או מפתח בעל השפעה. שיעזור ל PO להעביר את הסיפורים שלו בלי לבאס את הצוות "אנחנו עושים מוצר זבל", ובלי שהצוות הוא זה שיחשוב ויבנה תשתית למקרים רבים אפשריים שאינם כרגע על הפרק.

אריק ריס, "מייסד" תנועת ה Lean Startup, אמר את זה יפה:
אם אתה לא מתבייש במוצר ששחררת – זה סימן ששחררת מאוחר מדי. אני לא מדבר על חוסר נוחות קל, אני מדבר על הסמקה, קושי בדיבור ואפילו הזעה. אתה צריך להצטדק ולהסביר למה זה מה שאתה מציג ללקוח – אבל כך אתה יודע ששחררת באמת הכי מוקדם שיכולת.

כנראה שמספיקה פעם או שתיים שאתה מגלה, לאחר השקעה משמעותית, שאתה בכלל לא בכיוון הנכון על מנת לחזור על אותה חוויה לא נעימה של "שחרור מוקדם". אריק סיפר שעבר חצי שנה על מנת לגלות ש"הצט אווטר" המגניב שפיתח מגניב רק בעיניו ועיני חבריו. בודדים מאוד בכלל הורידו את האפליקציה אחרי שפרסם אותה ברבים.

בדיעבד הוא אמר שהיה פותח באתר עם לינק להורדה (שלא עובד, כמובן) ופרסום מצומצם על מנת לבדוק אם אפליקציה שכזו בכלל מעניינת. רק אחרי שהיה נוכח שמספר מסוים של משתמשים בכלל ניסה להוריד את האפליקציה שלו – הוא היה מתחיל לפתח אותה.

מילת סיום
מספר אנשים שאני מלא בהערכה אליהם ציינו את תהליך ה Retrospective כעקרון הבודד החשוב ביותר באג'ייל.
"אם תתחילו בנקודה גרועה ורק תשתפרו – מצבכם טוב", אני מדמיין את הרציונל מאחורי הגישה.
אני מסכים ש Retrospective יכול להיות משמעותי – אך פשוט לא נתקלתי באף פרויקט שהצליח להתרומם רק מתוך אותה פרקטיקה. צוותים שלא היו בכיוון ל SCRUM לא ידעו להתקדם מתוך ה Retrospective. זהו ניסיוני.

אני משאיר את האזכור הזה כנקודת הערכה לאותם אנשים שציינו זאת – אולי אתם תבינו איך זה אמור לעבוד.

בהצלחה!

[1] אולי זה נשמע כמו חברת אגד שצבעה אוטובוסים בירוק ויצאה בקמפיין על רכישת 100 אוטובוסים ידידותיים לסביבה. זהו, מסתבר שיש עוד 4000 שמשתמשים בדיזל. גם המבקר לא אוהב.

[2] כך כותבים שמאלנית במיטב הטוקבקים בארץ. אני מקיש שזו דרך מחוכמת לקשר את המילה האנגלית small בעלת הצליל הדומה, כמובן.

[3] למרות שמדדים "מדידים ואובייקטיביים" הם ערך אג'ילי וניהולי ממדרגה ראשונה – רק לעיתים מעטות נתקלתי בפרוייקטים שהיו להם מדדים שכאלה.

"זה נראה כמו סיפור הצלחה"

מחשוב הוא תחום טכנולוגי למדי. על מנת "להישאר בעניינים" או "להישאר רלוונטי" על העוסקים בתחום ללמוד באופן מתמיד טכנולוגיות וטכניקות חדשות. ניתן היה לצפות שאנשי תוכנה טובים יהיו גם, בהגדרה, לומדים מקצועיים. האמנם כך?!

אז זהו… זה לא תמיד עובד כל-כך. למתבונן מהצד לעתים הלמידה התכופה נראית שטחית ולא רצינית. ואז יש עוד למידה שטחית ולא-רצינית ועוד אחת – וחוזר חלילה. מה עם ללמוד ללמוד? בפוסט זה אני רוצה לדבר על הלמידה ועל הטעות הגדולה של התמקדות בחזות תוצאה ושיכחת הדרך.

דוגמה
נניח שאני רוצה להיכנס לתחום חדש: טניס נשים. מכיוון שאני גבר זה נשמע פשוט לא-מתאים, אבל ספורט הוא נושא שכולנו מבינים בו קצת. אפילו אם נדמה לנו ש"בכלל לא". חשבו מעט ושימו לב שאתם יכולים להעלות הרבה עובדות בנושא: הכדור הוא עגול, מרתון הוא 42~ ק"מ, ענפים מחולקים לרוב ע"פ גברים ונשים… .

נושאים טכנולוגים (במיוחד חדשים) הם הרבה פחות מוכרים ואינטואטיביים: למשל Big Data. אם הייתי מספר לכם שיש לי אפליקציה שולחנית עם המון נתונים (אולי איזה 10GB!!) ואני רוצה להיכנס לעולם ה Big Data – ייתכן וזה היה נשמע יותר הגיוני. "למה לא?" הייתם עונים "זה תחום חם היום." – "פשוט מגניב!".

עד כאן טוב ויפה. ובכן – כיצד עלי ללמוד טניס נשים?
"שלב ראשון – כדאי ללמוד מהטובים ביותר!" (טעות ראשונה). אני אצפה בכמה משחקניות הטניס הטובות ואתרשם מהסגנון. "שחקן טניס טוב נראה כמו שחקנים טובים אחרים" – אומר לעצמי (טעות שנייה).

טוב, לעבודה:
אני אתחיל מהגניחות – זה החלק שהכי קל לי לבצע. וואו – אני כבר מרגיש 50% שחקן טניס-נשים מקצועי! נשאר רק לסגור עוד כמה פרטים.
ע"פ סדר הפעולות שלהן – יש את הגשת הפתיחה. היא קצת קשה לי (הכדור נוחת לרוב בצד שלי של המגרש) אבל אני נחוש ולא אוותר. אחרי מספר ימים קרוב לוודאי שאוכל להגיש בצורה סבירה (כלומר לקלוע לצד השני של המגרש) ואז יש רק את הקטע של לרוץ (אני יודע!) ולחבוט – אלו כבר ממש האופטימיזציות האחרונות.
טוב נראה לי שאני כבר דיי מקצועי, אני יכול להציע פתרונות מבוססי טניס-נשים וקדימה לעבודה. אם יהיו בעיות – נפתור אותן בשטח.

קרוב לוודאי שזה נשמע מצחיק (השתדלתי), אבל התיאור אינו שונה כ"כ ממאמצי אימוץ שונים שנתקלתי בהם: SCRUM, Object-Oriented ו test-automation – ואלו הן רק כמה דוגמאות ("to name the few").

איך אפשר להשתפר
קודם כל אני חושב שקצת הומור עצמי לא מזיק (= כלומר מודעות עצמית שאינה ביקורתית מדי).

הדגשים העיקריים מניסיוני הם אלו:

התמקדו בתוצאות – והזהרו מהתמקדות ב"חזות המקצוען"
ב SCRUM צוותים ממהרים להציג לוחות Burn-down Charts ולעשות Stand up meeting.
אם אח"כ, בישיבת ה Retrospective, רק ה Scrum Master מדבר ומחלק ציונים לכל האחרים – כנראה שמשהו התפספס (סיפור אמיתי). אם יש לכם שני ספרינטים של Design ואז שני ספרינטים של "מימוש" ואולי עוד ספירנט "בדיקות ו Stabilization" – כנראה שמשהו התפספס (המשך של אותו הסיפור).

פעם ראיתי ראש צוות שלמד Object-Oriented באמצע הקריירה (הוא בא מ Kernel C). הוא יצר מחלקה "פונקציות", מחלקה "קבועים" ומחלקה "משתנים" (והמשיך לפתח פרוצדורלית, כמובן). "הבנתי את הסיפור" הוא הכריז. "נחמד, קצת עושה סדר – אבל אני לא מבין למה עשו מ OO כזה רעש…"

אנו רוצים "להראות" כמו המקצועניים ו"להרגיש" כמו המקצוענים – ומהר, אבל בעצם יותר חשוב שנראה שיפור מדיד (ע"פ מדדים אובייקטיבים) ולבסוף נגיע לתוצאות טובות יותר מאשר השיטה הישנה. האם לחלק את הפונקציה ל class נפרד משפר את הקוד? אם לא – חשוב לשפר סגנון או לזנוח את ה OO. עדיף Waterfall מוצלח (אם יש דבר כזה…) על SCRUM רע ועדיף תכנות פרוצדורלי מסודר על פני תכנות OO מגוחך.

קצת פחות מרשים, אבל יותר יעיל, זה להתחיל מהתחלה. בטניס ניתן לחבוט תקופה מול הקיר כדי להתרגל לחבוט בגובה (קצת מעל…) הרשת. בטכנולוגיה חדשה עדיף להתחיל בקטן ולהבין מה בעצם היא מציעה ולמה היא יותר טובה (אם בכלל).

אל תלמדו מהטובים ביותר
ללמוד "מהטובים ביותר", נשמע אינטואטיבית רעיון מוצלח.
כאן כדאי להכניס למשוואה את מודל דרייפוס (שאינו קשור לאלפרד דרייפוס – הקצין היהודי שהורשע על לא עוול בכפו). מודל דרייפוס מחלק את רמת המומחיות ל5 דרגות: חסר-ניסיון עד מקצוען. הוא מבחין בכך שחסר-ניסיון ילמד טוב ביותר על ידי הנחיות טכניות צעד-צעד (למשל tutorial) בעוד בעל ניסיון ילמד טוב יותר ע"י חקר הסיבתיות לעומק ובחינת האקסיומות. יתרה מכך הוא מספר על "קללת המומחיות" – מין קללה שרובצת על כל מי שעבר כברת דרך מקצועית ואינו יכול עוד להבין מדוע וכיצד קשה לחסרי-ניסיון בתחום להבין דברים מסוימים: מדוע הם הולכים לאיבוד אם מדברים לרגע על X או בוחנים לרגע את Y. זו קללה כמעט-בלתי ניתנת להסרה.
לכן, בתור מתחילים בתחום, עדיף לכם ללמוד ממישהו בעל ניסיון מסוים מאשר ישירות מה"מאסטר".

מודל זה יכול לעזור להסביר מדוע מרצים באוניברסיטה הם מורים גרועים למדי, אך הוא סותר כמה רגעים אפיים של סרטי קונג-פו מפורסמים. תחליטו אתם אם אתם מאמצים אותו או לא.

השיגו מישהו שכבר עשה זאת
מישהו שהיה שם ידע לומר לכם שגבר לא הולך לספורט נשים, עובדה שכנראה לא תתקלו בה גם את תקראו מספר ספרים – מכיוון שהיא ברורה מדי לדבר עליה ("קללת המומחיות"?)

אבל רגע, שנייה – עדיין אל תביאו אותו!
…
האם אתם מוכנים לשמוע שהמאמצים היפים שלכם הם "בכלל לא בכיוון" – ולנסות אחרת?
האם אתם מוכנים לשמוע שוב ושוב "אבל שם עשינו את זה ככה"?
האם אתם יודעים בוודאות שאצלכם הדברים דווקא עובדים אחרת – ואתם אלו שמבינים זאת?
– אם כן, אל תטרחו.

עדיף למנות עובד נאמן מתוך הארגון והוא יוודא ש"אתם בסדר" מאשר למנות אדם לתפקיד שאתם לא באמת רוצים שהוא ימלא. פשוט חבל.

בחרו את הקרבות שלכם
ארגון זקוק להצלחות על מנת לשמור על מוטיבציה גבוהה ומומנטום חיובי.
חלקן של ההצלחות יכול להיות סובייקטיבי (בעל ההצלחה וחבריו יעידו על גודל ההצלחה) ואחרות צריכות להיות אובייקטיביות (באמת משהו השתפר בצורה משמעותית). אל תזלזלו בהצלחות הסובייקטיביות – הן חשובות לארגונים.
כמובן שהצלחות אובייקטיביות הן חשובות לא פחות, אולי אפילו יותר. בכל זאת, כשאתם רוצים להצטרף לאימוץ של טכנולוגיה / שיטה חדשה שווה לבחון האם הארגון זקוק פה להצלחה אובייקטיבית או האם הצלחה סובייקטיבית מספיקה?

הניחו לצורך בהצלחה סובייקטיבית להתמלא ולחלוף – ושמרו כוחותיכם להצלחה האובייקטיבית הנדרשת הבאה.