איך לגייס את אנשי-התוכנה הטובים ביותר?

הנה שני נתונים מעניינים:

מחיר גיוס כושל של עובד מוערך בכ 15 משכורות של העובד: משכורת ל 6-9 חודשים (הזמן שלוקח בממוצע לארגון / לעובד להודות בכישלון הגיוס), אי עמידה ביעדים בתקופת ההעסקה, ועלויות של הארגון (הדרכה – בעיקר זמן של עובדים אחרים, תשלום לחברת השמה, ועלויות קליטה אחרות).
כחצי מהגיוסים בתעשייה אינם \"גיוסים מוצלחים\", איפשהו בסקאלה בין \"גיוס בינוני\" ל \"גיוס כושל\".

החלטת גיוס, אם כן, היא החלטה משמעותית, הרבה יותר ממה שלעתים אנו נוטים לומר לעצמנו (\"יאללה – הלכה משכורת אחת לחברת ההשמה\"…).

לא פחות מלארגון – ההחלטה היא משמעותית גם לעובד: לעזוב מקום עבודה אחרי פחות משנה זו אינה חוויה נעימה. בנוסף, היא עלולה לפגוע בדימוי העצמי של העובד, ולהקשות על מציאת העבודה הבאה.

כיצד אנו, כתעשיית התוכנה, מגייסים עובדים? עד כמה אנו יכולים לחזות את ההתאמה / ההצלחה של אדם בתפקיד מסוים?

תהליך גיוס עובד (ובחלקו הנכבד – ראיונות עבודה) אינו דבר חדש: הוא קורה אלפי פעמים ביום רק בישראל, והרבה יותר מזה בכל העולם.

– רק הגיוני לצפות שהאנושות התקדמה בתהליך לאורך השנים ויש כבר מומחיות של ממש כיצד לעשות אותו בצורה יעילה.
– רק הגיוני (ע\"פ חוק סטרג\'ן, לפחות [א]) – להתפכח ולהתאכזב.

נקודת שבירה שכזו הייתה כשגוגל (הארגון הנערץ והעשיר ב IQ) הודה שלשאול מהנדסים שאלות הגיון / פיסיקה היפוטתיות (למשל: \"אם היית מכווץ ל 1/20 מגודלך, והיית נזרק לתוך בלנדר – איך היית יוצא משם?\") – זו דרך לא יעילה לברור עובדים.

רבים חיקו את גוגל או הושפעו ממנה (\"כי גוגל לא יכולה לטעות\") – ורגע ההכרה בטעות היה מביך לרבים.

הגישה החדשה שמייחסים לגוגל היא כבר הרבה יותר ב\"מיינסטרים\" (לפחות ע\"פ מה שאציג בפוסט זה), אך אני בטוח שגם לא תהיה נקייה מביקורת – פשוט כנראה כי אין \"שיטה אחת\" שמתאימה לכולם.

ב Gett עברנו עכשיו תהליך הכשרה של שיטה שנקראת \"Who\" – שיטה ששייכת בבירור לגישה הראשונה.
במהלך הפוסט, אני אסקור את גישת ה \"Who\" ואנסה לרדת לעומקה, תוך כדי שילוב של רפרנסים אחרים, וראייה ביקורתית.

הפוסט עשוי להיות מעניין גם עבור מי שמגייס עובדים, אך כנראה גם לעובדים שעתידים לעבור תהליך גיוס – ויוכלו בעזרת הפוסט להבין מעט טוב יותר את העולם הזה.

הגישה מבוססת על רב-מכר בשם \"Who – The A Method for Hiring\", שהוא ככל הנראה הספר המוערך / המקובל ביותר בתחום כיום, וכן על ספר ההמשך שלו \"Power Score\" שמשכלל מעט את הגישה, ומקשר אותה לבעיות ניהוליות אחרות כמו קביעת יעדים וניהול יחסים בארגון.

אז איך אנחנו מגייסים עובדים?

האם יש לנו שיטה מדידה ויעילה, או אולי בסופו של דבר – התהליך עצמו כ\"כ לא מדויק שהוא שקול להטלת מטבע?

יצא לי לראות את עצמי טועה בהערכת מרואיינים לאורך השנים: מרואיינים שחשבתי שיהיו חזקים מאוד, התגלו כעובדים ממוצעים – ולהיפך.

טעויות שכאלו עשויות [ב] להעלות ספקות ביכולת החיזוי שלנו לגבי נושא כ\"כ מורכב. מורכב?
אנשים הם מורכבים x ארגונים הם מורכבים = ההתאמה בין אנשים לארגונים היא מורכבות גדולה אף יותר.

מתוך כך צמחו שתי גישות הפוכות:

גישה אחת אומרת שיש לשכלל את תהליך הגיוס:

יש להפוך אותו למדעי יותר (יותר פרמטרים אובייקטיבים ופחות \"תחושות בטן\" / \"התרשמות אישית\")
מקיף יותר (יש גישה שאומרת שהזמן \"הנכון\" להשקיע בראיונות של מועמד הוא כ-10 שעות, ולא 2-4 שעות כפי שמקובל)
יסודי יותר (לעבוד ע\"פ מתודולוגיה מסודרת, למשל: לא לוותר למועמד על סט שאלות יסודי וסטנדרטי).

אפשר לסכם גישה זו באמירה ש\"הבעיה היא סבוכה, אך ניתן לפצח אותה\".

גישה שנייה גורסת שרק התנסות בפועל היא טובה מספיק בכדי ללמוד ממנה:

\"טעויות בהערכת עובדים\" הן נפוצות.
אנשים הם שונים מטבעם. קשה להשליך מהצלחה / אי-הצלחה של אדם בסביבה א\' על הצלחה / אי-הצלחה של אדם בסביבה ב\' (הסביבה אליה אנו מגייסים) – במיוחד כשאין לנו היכרות אינטימית ומעמיקה עם סביבה א\'.

למשל: העובדה שעבדתי ב SAP במשך כ 8 שנים, עדיין לא מספיקה בכדי להבין בצורה טובה מחלקה שונה בחברה. השוני בין קבוצות שונות, אפילו מקבילות – יכול להיות דיי גדול.
שאלה מאתגרת: כיצד אנשים (לפחות חלקים) שאנו פוסלים מכל וכל מוצאים עבודה זמן קצר לאחר מכן בחברה מוערכת אחרת? האם החברה האחרת פספסה את הסימנים שאנו ראינו – או שאולי קבלה למקום עבודה הוא עניין פסודו-אקראי?

טענה: תהליך הגיוס הפורמלי בעיקר מצליח לסנן בעיקר מקרי-קיצון (אנשים שממש לא מתאימים, או ממש כוכבים). אך עבור הרוב שבאמצע הוא מצליח בעיקר לסנן החוצה אנשים שלא דומים לנו בסגנון / תפיסות עולם / רקע. כלומר: תהליך למציאת \"Mini-me\".
ולכן: במקום להתאמץ לראיין – עשו סינון בסיסי ומהיר וקבלו את האנשים לתקופת ניסיון. השקיעו את המאמצים ביצירת מנגנון שיפחית את העלויות של גיוס כושל, למשל: תכנית ניסיון קבועה של 3 חודשים שהארגון ערוך אליה – ורק לאור הניסיון בתקופה זו – בצעו החלטת גיוס. מנגנון שכזה הוא לא פשוט מהרבה סיבות, אבל לפחות מהסיבה שרוב האנשים שעוזבים מקום עבודה לא רוצים לגלות לאחר 3 חודשים שכעת הם חסרי-מקום עבודה, וצריכים לחפש שוב.

אפשר לסכם גישה זו באמירה \"הבעיה היא קשה מדי בכדי לפצח. יש להשתמש בניסוי וטעיה\".

איך זה נראה? הנה עדות לדוגמה:

שתי הגישות הן, כמובן, קשת של אפשרויות – וניתן להרכיב אינספור וריאציות שמשלבות בין הגישות.

על שתי תפיסות ניהול ברומו של עולם

יהיה קשה ליישב חלק מהסתירות בין גישות הגיוס השונות הקיימות, ללא התייחסות לשתי תפיסות ניהוליות שונות שקיימות לגבי גיוס עובדים.
למרות שהגישות יהיו מוכרות לרוב הקוראים, אין להם שם מקובל – ולכן נתתי להם שמות בעצמי לצורך הפוסט.

התמונה הראשונה של גוגל תמונות לחיפוש \"mcKinsey employees\"

גישת מקינזי

הערה על השם: מקינזי היא חברת ייעוץ ענקית וגלובלאית – וזו המזוהה ביותר עם \"ייעוץ להנהלה הבכירה\".

ע\"פ גישה זו, מנהל טוב יכול לנהל כל דבר, בצורה דיי גנרית. מנהל טוב הוא סתגלתן ואינטלגנטי, וברגע שיוצב במשרה מסוימת הוא ימצא את הדרך (כל פעם הדרך הנכונה היא שונה) – \"להשתלט\" על העניינים ו~~לנהל~~ להנהיג את החברה / המחלקה / היחידה.

מנהל טוב נעזר באנשים חכמים יותר ממנו, מספק להם מטרות נכונות, תמיכה ומוטיבציה – והם, בעזרתו, יעשו את העבודה בצורה מצוינת. מציאת עובדים מעולים היא אבן פינה של מקצוע הניהול!

נכון, יש זמן הסתגלות של אולי חצי שנה או שנה למקום חדש – אך מנהל שניהל בחברת אנרגיה יכול לעשות את המעבר לחברת פיננסים ולהיפך. הוא יישן פחות בלילות זמן-מה, הוא יסתמך על יועצים ומומחים – והוא יוכל לספק את התוצאות.

מנהל טוב יודע לשאול את השאלות הנכונות, ולקחת החלטות נבונות, הוא לא צריך להיות מומחה בפרטים הטכניים.

בשל ההנחה שמנהל טוב יכול להסתדר ברוב הסיטואציות, ניתן לחפש מנהל טוב ע\"פ כמה מדדים:

צפוי להיות לו רצף של הצלחות. כלומר: הוא היה מנהל מוערך לאורך כל או כמעט כל המקומות בקריירה. סביר שהוא הצטיין בצבא (למשל: קצין ביחידה מובחרת), בתיכון, בלימודים, ובמסגרות תחרותיות אחרות (ספורט, חוגים ותחביבים) – וכו.
אינטליגנציה היא מרכיב מרכזי. IQ גבוה הוא אינדיקטור חשוב, והשכלה במוסד מצוין (בישראל: טכניון או אוניברסיטת ת\"א למשל; בארה\"ב – תואר MBA מאוניברסיטה מובילה) – היא מתבקשת.

אלטרנטיבה מעניינת אחרת הוא תואר מתקדם שמעיד על יכולות שכליות גבוהות: תואר בפיסיקה, מדעי-המוח, או אווירונאוטיקה – למשל.

בשל ההנחה שמנהל מוצלח יכול להסתדר כמעט בכל סביבה – מנהל שפרש מתפקיד (\"ויתר?\"), פוטר (\"לא הצליח\"), עבר תפקידים בקצב מהיר מדי, וכו\' – הן דפוסי התנהגות שמעוררים דאגה.

נכון: מנהל טוב הוא רק בן-אדם, ואינו מושלם – אך יש להבין שהיו סיבות אובייקטיביות מספקות להתנהגות שאינה לפי \"רצף ההצלחה\" על מנת לשלול שלא מדובר במנהל לא-מוצלח.

גישת מקינזי פונה יותר להנהלה הבכירה מאשר שהיא פונה להנהלה הנמוכה או בעל המקצוע. לטכנאי במוסך אין מומחים שהוא יכול להעסיק ולהיעזר בהם – הוא צריך לעשות את העבודה בעצמו! קשה עד בלתי אפשרי לחשוב על טכנאי שלא מתמצא במכוניות, אך \"יודע לשאול את השאלות הנכונות\".

ככל שהתפקידים הולכים והופכים בכירים, היכולת המעשית לשלוט בפרטים הולכת ונעשית קשה – וכך מצטמצם היתרון היחסי של בעל מקצוע על פני \"מנהל מקצועי\".

ייתכן, רק ייתכן – שהצורך ליצור רושם ראשוני מעולה ובצורה עקבית (קריירה ללא רבב, רזומה עשיר בהישגים מרשימים ומדידים, אינטליגנציה גבוהה, יכולת ניתוח ויכולת מילולית גבוהה) הם צרכים הישרדותיים של יועצים, שצריכים להוכיח את עצמם ולרכוש לעצמם מעמד כל פעם מחדש. בנוסף: הצורך לעבור בין חברות / מחלקות מבלי \"לצמוח מלמטה\" – גם הוא צורך הישרדותי של יועצים.

לכן, ייתכן ולמודל מקינזי יש הטיה שנכונה לחברות הייעוץ – אך פחות מדויקת לחברות אחרות. כלומר: הפרופיל של היועץ האידאלי (שהוא העובד המצטיין בחברת הייעוץ) השפיע על שיקול הדעת וההמלצות של שחברות הייעוץ מספקות (בתום לב) לחברות שהן מייעצות להן.

התמונה הראשונה של גוגל תמונות לחיפוש \"Toyota employees\"

גישת טויוטה

הערה על השם: חברת טויוטה היא מובילה עולמית בתהליכי ייצור מתקדמים ובאיכות גבוהה – תהליכים שהשפיעו והועתקו לתעשיות רבות, מעבר לתעשיית הרכב עצמה.

ע\"פ גישה זו, מנהל צריך לדעת את \"החומר\" – ולדעת היטב. המנהל צריך להכיר כמה שיותר תחומי פעילות של החברה – ועד כמה שיותר לעומק. המנהל הוא לא המומחה מספר אחד לכל דבר – אך הוא בהחלט בעל הבנה עמוקה. הוא יכול וצריך לאתגר מקצועית את העובדים הישירים שלו – וגם להדריך אותם. הוא אמור להיות מסוגל לבצע את הניתוחים הקשים ביותר – ולהוביל מקצועית את העובדים שלו לכיוונים חדשים. כשהוא שואל שאלות, הוא הרבה פעמים יודע כבר את התשובות (או חלק מהן) – הוא פשוט מדריך את העובדים שלו.

מנהל \"שמוצנח\" מבחוץ יתקשה לספק תוצאות טובות – כי הוא לא מכיר לעומק את העשייה של החברה / מחלקה / יחידה. הפרופיל הטיפוסי של המנהל הוא מישהו שצמח בחברה לאורך שנים, ומכיר אותה היכרות אינטימית ועמוקה. מכיר היטב את המוצר, את הלקוחות, את השוק וכללי המשחק שלו, ואת התהליכים והטכנולוגיות. כל המרבה – הרי הוא משובח.

בחברת טויוטה למשל, יש ערך מרכזי שנקרא \"Genchi Genbutsu\" (ביפנית: \"צא וראה\"). במקום לשבת במשרד ולקרוא דו\"חות – על המנהל ללכת לשטח ו\"להרגיש עם הידיים\". ולנסות בעצמו את תהליך הייצור. לעמוד יום שלם ליד עובדי מחלקה (הנדסה, ייצור, מכירות) ולצפות בהם עובדים – זו לא מוזרות, אלא ניהול נכון. המנהל הבכיר דורש פרטים ברמת שלמות – ושולח את העובדים שלו שוב ושוב לספק עוד פרטים / לבצע עוד חשיבה. המהנדסים הבכירים בטויוטה הם מבין בעלי-הכוח המשמעותיים בחברה, בניגוד לאנשי כספים, מכירות או כח-אדם – בחברות מערביות.

ניתן לבקר את הגישה הזו בכך שבקצב השינויים הנוכחי בעולם – הקיבעון המחשבתי הוא אחד האויבים המרכזיים של המשך קיומה של חברה. מנהל שגדל במשך כ 30 שנה בחברה ומכיר כל פרט יתקשה, ואולי אף לא יוכל לדמיין – מהלכי שינוי גדולים שהחברה זקוקה להם.
למשל: חברת קודאק הצטיינה בצילום מעולה. מהנדסיה היו בין הראשונים להמציא את המצלמה הדיגיטלית אך לא יכלו להשלים עם נחיתות איכותית שהייתה לה באותם הימים (או ע\"פ גרסה אחרת: חששו לפגיעה בהכנסות המרכזיות של החברה) – ולכן \"קברו\" את הרעיון, ובכך כנראה גזרו את דינה של החברה (שפשטה רגל כעשור מאוחר יותר).

ע\"פ גישת טויוטה:

עובד או מנהל טוב הוא קודם-כל איש מקצוע בתחומו.
ניסיון מקצועי בתחום הרלוונטי – הוא מרכיב חשוב להתאמה למשרה.
יש גמישות גדולה יותר לעובד/מנהל לא-כריזמטי, לא \"מרשים\", או לכשלונות עבר. יש עבודה שצריך לבצע – והדגש הוא על הידע והניסיון של העובד במשימה הספציפית.

לאורך הקריירה שלי (בהייטק) נתקלתי במנהלים שהיו בנקודות שונות על הקשת בין שתי הגישות. היו מנהלים שנטו יותר לגישת \"מקינזי\" וכאלו שנטו בצורה ברורה לגישת \"טויוטה\". נראה לי שנדיר למצוא מאמינים \"טהורים\" באחת הגישות: כולנו כנראה נתקלנו בחיזוקים לטענות של שתי הגישות – וההבדלים בין האנשים השונים הם במינונים שהם לוקחים מכל גישה.

Tho Who – לא \"מה\", אלא \"מי\"?

הספרים \"Who\" ו \"Power Score\" באים לענות אל השאלה \"כיצד מגייסים את האנשים הנכונים, עבור המשימות הנכונות\".

הספרים מזכירים 2 מאמרים (הלכתי וחיפשתי: את הראשון לא מצאתי, הנה השני) הטוענים שגיוס עובדים הוא הבעיה מספר 1 של עסקים היום.
אם עקבתם אחר הקישור – אז ניתן לראות שהקישור השני הוא מאמר שסוקר 2 ספרים, אחד מהם הוא \"Who\". ביתר הדגשה: קיום 2 מאמרים בעיתוני עסקים עם טענה דומה הוא רחוק מאוד מקונצנזוס רחב על נכונות האמירה.

חיפשתי מאמרים שעוסקים \"בבעיה החמורה ביותר בעסקים\" ומצאתי מאמרים שטוענים שזו בעיות תקשורת, ניהול סיכונים, מחסור בחדשנות, ולא מזמן קראתי ספר שטען שזה מחסור בהכשרה מקצועית.

שני הספרים, \"Who\" ו \"Power Score\" לא נקיים מהטיות (או: ניסיונות הטיה של הקורא). בהקמה לספר \"Who\" מפרטים באריכות את כמות חברות הענק, המנהיגים הגדולים והמיליארדרים שנהנו ותרמו פידבקים לשיטה. כאילו העורך דרש במפורש מהכותבים: \"הבא נשתמש באפקט ההילה על מנת לקנות את אמון הקוראים – צאו לדרך!\".
הספר \"Power Score\" הולך צעד אחד קדימה ומדגיש שהשיטה \"מבוססת\" על כך וכך אלפי שעות רעיונות שנעשו, עם כ15,000 \"מנהיגים\" ושהיא מבוססת על \"9 מיליון data points\"!

מצחיק! אם הם היו מחברים מד-דופק לנשאלים בזמן הראיון, כבר היו להם חצי מיליארד \"data points\" נוספים – לפחות!

\"If you think listening to the advice of one leader is helpful, imagine having fifteen thousand leaders giving your their best advice!\"

נכתב בספר (ההדגשות במקור).

זו הנקודה בה אני מגיע לרתיחה. אני מניח שזה משפט שתורם למכירת הרעיונות הספר לאוכלוסיה הרחבה (מנהלים מנוסים וביקורתיים?!) – אך עבורי הוא בהחלט צורם. האם גיוס עובדים הוא נושא כ\"כ קשה ומעורפל – שמנהלים מזנקים לידי כל ספר שמציע להם תרופה?

יש לציין שרוח הספר היא החלטית ומלאת ביטחון עצמי: יש \"שיטה\" ומכיוון שהיא הצליחה \"לחברות המצליחות ביותר\" – היא תצליח גם אצלכם, אם רק תעקבו אחרי החוקים שהספר מגדיר.

בכל זאת, כמו בספרים כמו Good to Great (תוזכר בפוסט) – השופע בשגיאות לוגיות גסות, או הספר שבעת ההרגלים (פוסט) – שהוא \"רוחני\" למדי, אפשר לנקות את הסגנון ולהגיע לתוכן שמאחוריו. בכל זאת, מדובר באנשים עם ניסיון מכובד בתחום שבאמת עבדו במשך שנים בגיוס עובדים. נראה שיש להם תובנות חשובות ומעניינות שניתן וכדאי ללמוד מהן.

שגיאות נפוצות בגיוס עובדים

גיוס עובדים \"בסגנון חופשי\" עשוי להיות מאוד לא יעיל. הנה כמה התנהגויות שגויות של מגייסים:

מבקר האומנות – מבקר אומנות מוכשר מסוגל להתבונן בציור כמה דקות, ולעריך אותו מקצה-לקצה. אנשים שחושבים שהם מסוגלים \"לקרוא\" אנשים זרים בכמה דקות של שיחה – טועים בגדול.
אנשים יכולים בהחלט לספר בראיון את מה שהמראיין רוצה לשמוע – מבלי לשקף את המצב האמיתי. זה לא חייב להיות \"שקר\", אלא מן הסתם זהו מבחן שהם רוצים לעבור אותו ולכן אנושי להשמיט פרטים, לגרור את השיחה למקומות נוחים, להגזים, וכו\'.
הקהילה – מנהלים עסוקים עלולים לבקש מעובדים ועמיתים לראיין את המועמד ו\"לשמוע עוד דעה\". הבעיה היא כאשר כמה אנשים שונים מראיינים את העובד ללא סדר, שיטה, או תיאום ביניהם. החפיפה בין השאלות שהמרואיין נשאל – עשויה להיות גבוהה (בזבוז זמן לכל הצדדים), והפידבק בין המראיינים השונים – כמעט ולא קיים. עצם זה שחמישה אנשים מחבבים מישהו והוא נראה להם בסדר – זו לא דרך טובה לגייס עובדים.
ועדת החקירה – התמקדות בשאלות קשות ונוקבות, עד שהמועמד לא מצליח לענות או \"נשבר\" ומודה בחולשתו. מועמד עלול לוותר על החברה בגלל הגישה בראיון. מה התכלית מאחורי השאלות הללו? האם לא ידוע וברור שכל מועמד הוא בסך הכל בנאדם עם גבולות ושאינו יודע הכל?
פסיכולוגיה בגרוש – ניסיונות לבחון את המועמד בדקויות של ההתנהגויות. האם הוא פינה את כוס השתייה אחריו? האם הוא ניגש ללוח ומוחק רק איזור קטן (\"עצל!\") או מנקה את כל הלוח (\"פדאנט!\"). כנראה שלקריאה בקלפים יש רקע עובדתי משמעותי יותר מאשר השיטות הללו – אז אל תשלו את עצמכם.
הדייט – כאשר נגררים לשיחות חולין חברתיות במקים לנהל ראיון אפקטיבי. \"כימיה טובה\" היא חשובה בין מנהל ועובד, אבל זכרו שהיא גם יכולה להתפתח עם הזמן.
מינה צמח – ראיון שמתמקד בשאלות היפותטיות עתידיות: \"אם היה לך עובד בעייתי… איך היית מתמודד איתו?\"… \"אם יש בעיית איכות – כיצד אתה חושב שהיית ניגש לפתור אותה?\", \"אם אורן חזן היה מתמודד לראשות מפלגת העבודה… למי היית מצביע?\". זכרו: לשאלות היפוטתיות אתם תקבלו תשובות היפוטתיות.
הכלל המומלץ אגב הוא להתמקד באחד מ-2 סוגי שאלות:

\"ספר לנו כיצד התמודדת בפועל עם מצב xyz.\" – התבססות על מקרים שקרו בפעול, ולא מקרים היפותטיים.
\"בהינתן מצב X, אילו אפשרויות עיקריות עומדות לפניך ומה התנאים בהם היית בוחר בכל גישה?\" – לבחור את יכולת ניתוח המצב של המרואיין, והידע המקצועי שלו בכלל.

את מי אנחנו מחפשים?

שיטת ה \"Who\" מגדירה 3 סוגי של עובדים:

A Players או A Employees – הם בעלי הכישורים (skills) וההתאמה הטובה ביותר לתפקיד הנתון – העשירון העליון.
B Players – הם ה 25% הבאים אחריהם. טובים אך לא \"הטובים ביותר\".
C Players – הם כל השאר (66% הפחות טובים).

ארגונים בעלי ביצועים גבוהים מלאים בעובדים מסוג A או B, וכאשר יש להם עובדים מסוג C – הם משתדלים להביא אותם לרמה A או B בזמן, ואם הם לא מצליחים – הם משחררים אותם: העברת תפקיד או פיטורין.

מטרת השיטה היא לעזור לגייס עובדי A.

ארגונים שמשאירים C Players מדרדרים את הארגון ולעתים גורמים ל A Players לעזוב את הארגון – מה שרק מחמיר את המצב.

כלומר: התהליך אינו מוגבל רק לגיוס עובדים חדשים, אלא גם להערכת עובדים קיימים והטיפול בהם. מקום מצוין להתחיל בו בתהליך ה \"Who\" הוא לבדוק את העובדים ולראות כמה מהם עובדי A, עובדי B, או עובדי C.
לגייס עובדי A מבלי לדעת לטפל נכון בעובדי C -הקיימים זו סוג של סתירה עצמית.

הנה טכניקה לאיתור העובדים בארגון שלכם: רשמו את רשימת המשימות של עובד בתפקיד לשנה הקרובה. עבור מתכנת זה עשוי להיות: \"להתמודד עם מורכבויות טכנולוגיות כאלו וכאלו, להגיע ליעדי איכות כאלו וכאלו, ולעמוד בתהליכים כאלו וכאלו\". עכשיו הניחו ש 50% מהעובדים מוקצים למשימה ארגונית אחרת (שלא מעניינת אתכם). מיהם העובדים שתשאירו אצלכם? אח\"כ הרחיבו את מספר העובדים שנשאר אצלכם ל 70% – מי התווסף? ואח\"כ ל 85% – מי עכשיו?
יש סיכוי טוב שאלו שלא הצטרפו ל 85% הנחוצים – הם עובדים שלא יעילים בתפקיד הנוכחי שלהם.

שיטה אחרת הוא לבחון מיהם העובדים בעלי היכולת לבצע את המשימות, ורצון אישי לבצע את המשימות. עובדי A – הם לרוב אלו שיש להם גם את היכולת, וגם את הרצון האישי.

המחברים של הספר מספרים שמנהלים חוששים מאוד מהעברה / פיטורין של עובדים חלשים. חוויה חוזרת שהם נתקלו בה היא שמנהלים אכן משחררים את העובדים הללו, באים אליהם העובדים האחרים ושואלים: \"למה זה לקח לכם כ\"כ הרבה זמן?\" (במקום: להיות מתוסכלים או מפוחדים בגלל המהלך).

עוד הערה בספר היא החשש של מנהלים מ\"סחרחורת עזיבות\": כמה אנשים עוזבים וגורמים, כדרך אגב, לעובדים אחרים לשקול את מקומם ואולי גם לעזוב. כאשר יש מאסה של עזיבות המורל נמוך – מה שעלול לפגוע בעבודה, ואולי לגרום אף לעזיבות נוספות. התהליך הזה יכול להתרחש גם כאשר עוזבים עובדי C.
הזזת עובדי C לתפקידים אחרים אמור להיות מהלך \"הגנתי\" במידה מסוימת ש: א. יוצר סביבה הוגנת יותר כלפי העובדים הטובים: אין מסביבם עובדים שעושים \"עבודה לא טובה\" שהם חלק מהצוות. ב. יש פחות עובדים \"מתנדנדים\" שנוטים לעזוב ברגע שיש שינוי שלילי באווירה.

\"עובד A הם יחסיים לארגון ולצרכים שלכם\" – הוא חידוד שנוסף בעיקר בספר \"Power Score\". כלומר: עובד A במשרה אחת עשוי להיות עובד C במשרה אחרת.

הערה: הקטלוג של עובדים ע\"פ קבוצות B, A, ו C – ובכלל שיטת הראיונות של הספרים מבוססת על הספר Topgrading שכתב אביו של אחד המחברים של הספרים הנ\"ל. גם הספר Topgrading נחשב כמקור השראה בתקופה שיצא (שנת 2005).

מי שקטגורית, כך אומרים, מקפיד רק על גיוס עובדים מצוינים הם חברות סטארט-אפ בראשית דרכן. ישנה סברה שפרקטיקה זו היא אחת הסיבות שבזכותן החברות הללו מצליחות \"להכות\" בחברות ענק מתוקצבות היטב: פשוט הן יוצרות צוותים טובים יותר.

על מנת לגייס עובדי A, השיטה מחולקת ל-4 שלבים עיקריים:

Scorecard – קבעו תוצאות-צפויות (outcomes) מכל תפקיד שאתם מגייסים ומהן הגדירו כרטיס ניקוד שיעזור לכם להתמקד בשאלות הנכונות ולהעריך מי מהמועמדים צפוי להתאים יותר.
Source – חיפוש אחר עובדים טובים לא מתחיל כאשר אתם פותחים משרה. עליו להתבצע כל הזמן, גם כאשר אין לכם משרה פתוחה. רק כך, כאשר תהיה משרה פתוחה – יהיה לכם \"בנק\" מועמדים מספיק איכותי בכדי לגייס את עובדי ה A שלכם.

כמובן שזו גישה מאוד סבירה למי שכל תפקידו היא גיוס עובדים (כמו מחברי הספרים), ופרקטיקה שהרבה יותר קשה ליישם – כאשר אתם עסוקים במיליון דברים אחרים. האם אנשי ה HR בארגון יכולים לעזור לכם להשקיע בנושא הזה בצורה עקבית?

Select – כאשר יש לכם כמה מועמדים סופיים, קבעו מי המועמד המבטיח ביותר בעזרת Topgrade interview (להלן הספר Topgrading). ההנחה של השיטה היא שהמנבא המוצלח ביותר לחיזוי ביצועים עתידיים – הם ביצועי העבר. לבדיקה מקיפה עם ממליצים יש משקל מיוחד בשלב זה.
Sell – לעובדי A יש הרבה אופציות פתוחות. על מנת שיבואו דווקא אליכם – יהיה עליכם למכור את הארגון והתפקיד. במילים אחרות: כיצד אתם מצמצמים את אחוז האנשים שמקבל מכם הצעת עבודה – אך מסרב.

הרצון לגייס עובדי A הוא גדול כ\"כ שההמלצה היא שעדיף לפספס עובד A פה ושם – על פני גיוס עובד B (או חס וחלילה: C). ישנה הנחה שלמרות ההנחיות – בפועל ארגונים לא מצליחים להיפרד מעובדי C, ולכן חשוב מאוד להחמיר בסינון.

מקור נוסף שמזדהה עם הגישה

הגישה הזו לא שייכת ל \"Who\" בלבד. ג\'ואל ספולסקי (\"Joel on Software\", ה co-founder של StackOverflow) אומר דברים דומים:

דווקא ג\'ף אטווד (\"Coding Horrors\", ה co-founder השני של StackOverflow) מבקר את הגישה. הוא מביא כמה דוגמאות (לכאורה – קשה לשפוט) של עובדים מעולים שסוננו ע\"י תהליך גיוס מחמיר מדי – והתפספסו:

זו טענה עמוקה, שעד כמה שידוע לי אין בסיס מחקרי שיכול לאמת או להפריך אותה. מחברי שיטת ה \"Who\" דחו מי שלא נראה בבירור ככוכב – והשיגו גיוסים טובים, אך לא נראה שטרחו לעקוב אחר אלו שהם פסלו בתהליך – ולנסות להעריך על כמה talent הם ויתרו בדרך.

ארגונים הם לעתים שונים מאוד זה מזה. התנהגות שבארגון אחד היא פסולה, יכולה להיות בארגון אחר – מבורכת. למשל: חריגה מתחומי האחריות המוגדרים. עיגול פינות (כי רוצים לזוז מהר יותר). מצד שני: קפדנות יתרה.

ראיתי כמה פעמים אנשים שהצליחו מאוד בארגון אחד – ובקושי הסתדרו באחר.
האם המנהל הממליץ (השיטה מבקשת לשוחח עם 5 מנהלים אחרונים – כולם; דרישה לא פשוטה בפני עצמה) הוא בעצמו מנהל מוצלח (\"עובד A\") או מנהל כושל?
אולי המנהל הכושל לא מבין את הערך האמיתי של העובד – והוא ייתן הערכה טובה או גרועה, למרות שאתם באותה סיטואציה תסיקו בדיוק ההיפך?

לכאורה ע\"פ הספר, כל המלצה לא טובה של מעביד היא נקודת אזהרה גדולה, ומצד שני גם עובד שמבקר את מקום העבודה הקודם שלו או את הבוס הקודם שלו – זו גם סיבה גדולה לדאגה.

זה נראה כמו יחס חד כיווני כאילו המנהל תמיד צודק, וכולנו אולי נתקלנו בכמה מנהלים לא-טובים בחיינו.

סה\"כ אני מסכים שלמנהל יש בד\"כ פרספקטיבה עשירה יותר מלעובד. כאשר מנהל ועובד חושבים שהאחר לא צודק או מוכשר – סביר יותר שהמנהל הוא הצודק, אך הייתי מגדיר את היחס כ (ניחוש) 1:3 לטובת המנהל – ולא אמת מוחלטת. ולהזכיר: כאשר אנו מראיינים עובדים מצוינים, יכול להיות שכמות הפעמים בהם העובד מבין את פני הדברים טוב יותר מהמנהל – עולה.

אם ברצף ההמלצות יש מנהל או שניים שנותנים הערכות לא מצוינות (הנחת העבודה של השיטה, שכמעט תמיד יהיו הערכות חיוביות – ורק מתוך נימוס) זו נקודה לבדיקה, אך יהיה לי קשה בלב שלם לפסול מועמד על הבסיס הזה.

דבר אחרון: השיטה מעט מתעלמת מהמצב כמו זה שבו שרוי היי-טק היום: מצב של ביקוש גדול, מקצה לקצה. במצבים כאלה, הארכת התהליך ומעבר שתי-וערב על כל מועמד יכול להיות סיבה לאבד כמה מועמדים טובים שלא מוכנים לעמוד ב\"חקירה צולבת\" כפי שהשיטה מציעה.

כמו כל שיטה או כלי שאני עוסק בו בבלוג – כמובן שחשוב להתאים אותה לצרכים שלכם, ולסיטואציה הספציפית. למשל: עבור משרה שאינה \"Executive\" ניתן להסתמך על שני ממליצים, כפי שמקובל בעולם ההייטק – ולא חמישה.

צוות פיתוח חזק/ה? חחח. המשרה בעייתית מכל בחינה – הרבה מעבר לטעות הזו.

Scorecard

לפני שאנו מתחילים לחפש מועמדים למשרה – חשוב שנבנה לעצמנו תמונה ברורה כשמש של התפקיד שאנו מחפשים.
טעות נפוצה היא להתחיל לגייס כשאין תמונה מדויקת – מה שמוביל לבלבול וחוסר סנכרון בין האנשים השונים המעורבים בגיוס.

מטרת הגיוס מתוארת ע\"י מסמך שנקרא Scorecard, ועיקרו הוא התוצאות-הצפויות (outcomes) מהגיוס, על חשבון תיאור רשימת יכולות ותכונות של המועמד. ה Scorecard הוא בעצם סט היעדים שתתנו לעובד שיגויס למשרה לשנה הקרובה – הסבר ברור, פשוט ומוחשי של מה עליו להשיג על מנת לעמוד ביעדים שלו. עקרונית: לא אמור להיות הבדל בין המסמכים.

ל Scorecard המתמקד בתוצאות יש כמה יתרונות ברורים:

הוא מצמצם אי-הבנות אפשריות בתוך הארגון לגבי מהות התפקיד ומשמעותו.
הוא מצמצם אי-הבנות עם המועמד לגבי התפקיד ומשמעותו.
הוא לרוב הרבה יותר אטרקטיבי למועמד: הוא מתאר את התפקיד הגדול ואת הדינאמיות בתפקיד, והוא מוחשי וברור (בניגוד לתיאורי משרה המתארים סט כישורים נדרש – אך לא מספקים שום הצצה על מהות התפקיד בפועל).

גם כאשר הוא פחות \"אטרקטיבי\" למועמד – יש בכך ייתרון. למשל: הרבה משרות של מעצבים גרפיים מבטיחים \"חופש יצירתי, חזון, וחשיבה מחוץ לקופסה\" בעוד המשרה בפועל היא \"ליצור corporate UI שאמור להיות זול לבנייה וסביר לשימוש\". התיאור השני הוא פחות מרשים, אבל אם נמצא אנשים שזה מה שהם אוהבים לעשות – הם יוכלו לעשות את זה ככל הנראה הרבה יותר טוב מג\'וני אייב (המעצב הראשי של אפל).

הוא ממוקד במטרה, ולכן יותר אפקטיבי: \"5 שנות ניסיון ב x\" הן לא מה שאנו מחפשים. אנו מחפשים מישהו שיוכל לפתח את ה web app שלנו בצורה כזו וכזו. אם נתמקד במטרה הנכונה – יהיה לנו קל יותר להשיג אותה.
הוא יעזור לנו בשלב הראיונות, וישמש כבסיס השוואה עקבי בין מועמדי.

ה Scorecard מורכב מ-3 חלקים:

משימה
תוצאות-צפויות (outcomes)
ויכולות (competencies)

בואו נצלול לת\'כלס. הנה לדוגמה תיאור משרה שהגדרנו (כמיטב יכולתנו) ללא הדרכת ה \"Who\", וגרסה (ראשונית) שהגדרנו לאחריה.

לפני:

Security Expert Job Description

Responsibilities

Build and maintain the Security Perception of Gett\'s systems according to the existing threats and business needs.

By reviewing the design of new features / key changes to the system – and contributing to the Security Aspects of it.
By educating the R&D about the Security Perception and best practices.
By being parts of the Architecture team, and co-working with Product Management to better understand the business needs.

Secure the system from cyber attacks
Manage security incidents (with the team) when occur and implement deep learning from it.
Peer the Anti-Fraud team and Gett\'s Global (non-R&D) Security Expert to share knowledge and efforts.

Requirements

Development Background at Hands-On level: Read code, help others with code, be able to write some code.
Minimum of two years of experience in a similar role.
Passion for Security and the everlasting fighting against security threats and attacks.
Ability to aim for \"good enough security\" and well balance between security and business needs.
A Good technological understanding: AWS, Databases, Web, and Networks.
A Good communicator, being able to work with people at different levels of expertise / seniority and communicate technical knowledge clearly.

ואחרי:

Security Architect Job Description

Mission: Due to the rapid growth of Gett business, and due of Gett\'s being an attractive target for malicious attacks – we need a person to raise the bar of our overall R&D Security, and create, maintain, and evolve an end-to-end security plan, processes, and practices within the R&D department.

Outcomes

Build a security plan for Gett\'s R&D:

Identify major security gaps – and prioritize / maintain a plan of addressing it.
Communicate the plan across R&D – and create tangible guidelines R&D staff can follow.
Constantly adjust the plans according to architecture evolution, new insights, or new businesses being introduced.
Do all the above while aligning with the (anti-) Fraud team and the global (non-R&D) Security expert.

Manage security incidents (with the team) when occur and implement deep learning from it / implement it back into the Security plan.
Take responsibility for existing Security Controls of the production system.

WAF, IPS, AWS settings, monitoring tools, etc.
(non-production controls, such as physical controls or development environments are under responsibility of the IT / Global Security Expert)
(the controls are operated by devOps / developers – your responsibility is to have an overall strategic and holistic responsibility over it)
Measure the effectiveness of existing controls and improve / evolve them in order to improve Gett\'s security.

Implement Security Supporting processes in R&D

E.g. implement static code analysis for defending against OWASP Top 10 attacks, mapping and handling personal data, review 3rd Parties, etc.
(according to needs / security plan)
(With the assistance of the rest of the architecture team / managers)

Competencies

A Professional – who is able to drill down into the complexities of our system, and that is fact/data-driven.
A Humble Person – who puts \"doing the right thing\" before his ego.
Getting things done – as the accountable for the security: be proactive, initialize, and not stopping until tasks are completed.
Positive – Looking for solutions rather than being stopped at the problems.

הערה: מדוע תיאור המשרה באנגלית? הרי היא בבירור פונה למועמדים דוברי עברית!
שאלה טובה…

ה Scorecard הוא קודם כל פנימי: על מנת לפקס את המנהל המגייס והמגייסים האחרים על מה בדיוק אנחנו מחפשים. תיאור המשרה שמתפרסם / נשלח למועמדים יכול להיות ה Scorecard עצמו, או יכול להיות גרסה \"מכירתית\" יותר. בכל זאת (כפי שנראה בהמשך) – תיאור משרה הוא מסמך marketing והוא משרת צרכים מעט שונים מה Scorecard הפנימי.

מבנה: outcomes, mission, ו competencies הממקדים אותנו במה שאנו זקוקים לו, במקום רשימה של יכולות שאנו מניחים שלאדם שאנו מחפשים גם יהיה אותן. רשימת היכולות עדיין לא מבטיחות התאמה לתפקיד – ולכן היא סוג של הסחת דעת / מיקוד לא יעיל במטרה.

המשימה – עוזרת לנו להתמקד במומחיות הנדרשת (ולסנן Generalists).
רשימת ה outcomes הם אשכרה הגדרות התפקיד כפי שיונחו על שולחנו של העובד שיגויס – ויידרשו ממנו בשנה הראשונה.
מדדי הכשירות (Competencies) מגדירים כיצד צפוי המומעד להשיג המועמד את התוצאות הצפויות (outcomes) ועוזרים למצוא התאמה תרבותית בין המועמד והארגון.

איך בוחרים / מתארים מדדי כשירות?

הספר מציג רשימה של כ 24 מדדי כשירות לדוגמה (יכולת ארגון ותכנון, אסרטיביות, אינטליגנציה גבוהה, תשומת-לב לפרטים, וכו\') שעשויים לעזור כ reference. ברור שהכל הן תכונות טובות (ממש כמו Quality Attributes בתוכנה) – אך חשוב מאוד לא לשקוע לפנטזיות ולהבין באמת אלו תכונות הן חשובות. ההמלצה הברורה של השיטה היא לא להגדיר יותר מ 5 competencies שהם החשובים ביותר.

אצלנו ב Gett עוד ממזמן אנו נוהגים להעריך עובדים ע\"פ ביצועים + 4 אמות מידה התנהגותיות. אמות המידה הללו (Getting things done, Stay Humble, Professionalism, ו Positive) עולות בכל הערכת-עובדים חצי-שנתית – ועל כן היה לי מאוד טבעי להכניס אותם כ Competencies.

הנחיות נוספות:

הימנעו מ \"Generalists\" שנראה שיודעים לעשות הכל, ויש להם היסטוריה בתפקידים מגוונים. אלו הרבה פעמים אנשים מרשימים, שמדברים יפה, שיודעים לשכנע שהם \"לומדים מהר\" ויכולים להסתגל לכל סביבה. (אופס: זה אני!). התפקיד שלכם הוא ספציפי (עכשיו ברור לכם מה Scorecard) ולכן העדיפו מתמחים שעשו את תפקידים דומים והצליחו במסגרות ואתגרים דומים לשלכם.
ה outcomes הם גם אמת מידה פנימית להצלחות הגיוסים – בהנחה שיש לכם תהליך כזה בארגון.
מומלץ לאתגר את ה Scorecards שאתם מגדירים מול היעדים העסקיים של היחידה שלכם: האם ה Scorecard באמת מתאר את מה שאתם זקוקים לו על מנת לעמוד ביעדים? שתפו את העמיתים שלכם לעבודה ב Scorecards ושמעו את דעתם.

Sourcing

חברה שמפרסמת מודעות דרושים, ובמודעות הדרושים יש דגש על \"must have skills\", ניסיון שנדרש, ותכונות כמו \"עבודת צוות\", \"חשיבה מחוץ לקופסא\", \"או נכונות לעבודה מאומצת\" (מכירים כאלו?) – כנראה מניחה שיש שפע של עובדים פנויים שיחפשו את המודעות הללו וינסו להתאים את עצמם אליהן.

חברה שמנהל הגיוס שלה לא נמדד ע\"פ היכולת שלו למשוך עובדים כשרוניים – גם כנראה מניחה שיש שפע של עובדים כאלו.

אם המדד לגיוס עובדים הוא מהירות הגיוס, וצמצום עלויות – אז גם ההנחה של החברה היא שיש שפע של עובדים.

בפועל, גם בתקופות רגועות יותר מהתקופה הנוכחית, אולי יש שפע של עובדים – אך תמיד יש מחסור בעובדים מצויינים (talent).

במקום לתאר משרה כרשימה של תחומי-התמחות והגדרות אופי, יש לתאר את המשרה כסדרה של הישגים נדרשים – בצורה מסעירה ומושכת, שתגרום לאנשים הטובים לרצות להיות חלק מההרפתקאה!

במקום לתאר \"עוד מקום עבודה\", על תיאור המשרה לתאר \"שינוי בקריירה\" (a career move) – משהו שמושך יותר להתחבר אליו!

עדיף לומר: \"להוביל את קבוצת הפיתוח של אפליקציית המשתמש שלנו\" על פני \"דרושים חמש שנות ניסיון בפיתוח Front-End וניהול של לפחות עשרה מתכנתים\".

תיאור נוסח \"5 שנות עבודה\" מתאר סף שהרבה מאוד אנשים בד\"כ יכולים לעמוד בו.
האם אנחנו מחפשים מישהו רק עם \"5 שנות ניסיון ב x\" – או משהו מעבר לכך? יתרה מכך: עובדים מוכשרים נוטים להשיג יותר תוצאות עם פחות ניסיון מעובדים אחרים.

כמובן, שבחוסר רגישות ניתן ליצור כך תיאורים מלאכותיים או מנותקים מהמציאות – ויש להיזהר לא להגרר לשם.
הערה נוספת: בשוק הישראלי יש כנראה יותר נטיה של מועמדים להאמין שהם מסוגלים לעמוד במשימות מאתגרות – או לפחות להציג זאת כך. \"יהיה בסדר!\".

כיצד מתארים את המשרה?

יש סבירות טובה שעובדים מוכשרים – מוערכים ומתוגמלים במקום העבודה הנוכחי שלהם.

ככלל אצבע, על מנת למשוך אותם לזוז ממקום העבודה הנוכחי ולבצע שינוי קריירה – יש להציע למועמד רציני כ \"30%\" שיפור בתפקיד:

אולי באתגרים והניסיון המקצועי שיצברו
אולי בתחומי האחריות
אולי בסיפוק האישי (למשל: משמעות ערכית גבוהה)
אולי ביוקרה של התפקיד / החברה
אולי בתנאים הכספיים

מלבד תנאים כספיים קשה להעריך \"30% שיפור בתפקיד\". הכוונה היא שבכדי למשוך מישהו ממקום עבודה נוח – יש להציע לו שיפור מורגש (כ \"30%\") מהתפקיד הנוכחי. ההצעה ל\"בוא להתרענן במשרה חדשה\" היא לרוב לא מספיק אטרקטיבית: מקום עבודה חדש מהווה עבור העובד גם הימור, והשקעה אישית לא-קטנה.

שיפור כספי הוא \"גורם מניע\" בעייתי – מכיוון שאחד הנקודות להיזהר איתן הם אנשים שבאים בשל המשכורת. כפי שנראה עוד בהמשך, תהליך הגיוס הוא תהליך שאמור לבחון ולסנן ע\"פ מוטיבציה – ושיפור משמעותי בתנאים הכספיים מקשה על היכולת לאבחן מוטיבציה אמיתית.

ההנחה היא שתגמול כספי עשוי לגרום לאדם לעבור – אך לא יכול לגרום לו לפרוח. ההמלצה היא להשתמש בשיפור תנאים כגורם מניע רק אם אין לכם ספק שהעובד המיועד באמת ובתמים רוצה לעבוד בסביבת העבודה שאתם מציעים לו – אבל הוא כרגע נמצא במשרה שגם היא אטרקטיבית במיוחד.

אל תניחו שאם אתם משתמשים בשפת תכנות מסוימת Y אזי כיסיתם את הדרישה: \"עובד בעל ניסיון בשפת X יהנה מ 30% שיפור מקצועי מכך שיתמחה גם בשפה נוספת Y…\". השאלה היא לא איזה טיעון אתם יכולים להעלות – אלא כיצד המומעד תופס את הדברים.

הרצון \"לשפר ב 30%\" את התפקיד נוטה להעדיף עובדים צעירים, שה\"צמיחה\" צפויה לספק להם הרבה מוטיבציה. בחינת ובניית המוטיבציה – נתפסת כחלק חשוב בשיטה. ומה עם עובדים ותיקים? שכבר עשו תפקידים דומים או בכירים / נחשבים יותר? – אין התייחסות בספרים למקרים הללו, אני אניח שהם נזנחים.

טיעון שאני יכול להרכיב מכמה מקורות (חלקם שיטת ה \"Who\", חלקם נוגעים ספציפית לתוכנה) הוא שניסיון הוא איננו מרכיב חשוב לבחינה. נכון יותר להסתכל על יכולת: יש אנשים שמגיעים ליכולת z לאחר שנתיים – ויש כאלו שגם לאחר עשר שנים לא יגיעו אליה.

אם כן – סוג של \"ניסיון בתפקיד בכיר\" נשאר בעצם כסוג של מגבלה של המועמד, חסם להתלהבות מהתפקיד ומוטיבציה גבוהה. אני בטח שזה לא תמיד המצב, אבל השיטה נוטה ללכת על \"הימורים בטוחים\".
ייתכן והיא משקפת צורך ספציפי של חברת ייעוץ שנשכרת לצורך \"השגת גיוסים מעולים\" – שם מצמצמים בסיכונים, מה שלא יהיה נכון בהכרח לגוף מגייס שאולי גם מסוגל לנהל את הסיכונים הללו (למשל: מסוגל לפטר במידה והגיוס מתברר כבינוני ומטה).

אולי זו גם שיקוף (במידה כזו או אחרת) של מציאות לא נעימה.

אני זוכר שהייתי סטודנט וכמה חברים ללימודים שקלו אם להמשיך לתואר שני: \"האם יעריכו אותי על ההשכלה הנוספת, או שיחשיבו אותי כ Overqualified וזה יקשה עלי להשיג עבודה?\". הטיעון של תואר שמגביל אדם מלקבל משרה נשמע לי מופרך בזמנו, אבל ע\"פ היגיון אחר: התואר (וההשקעה בו) נוטעת באדם ציפיות להחזר על ההשקעה – ציפיות שעשויות לא להתממש וליצור גם חוסר-שביעות רצון.

חזרה לענייננו: רק אחוזים בודדים מהעובדים המוכשרים הפוטנציאלים לתפקיד מסוים – יפנו אליכם ויישלחו קורות חיים. 90-99% הפוטנציאלים האחרים הם פאסיביים: ניתן להגיע אליהם בעזרת networking או אפילו יותר סביר – שהם בכלל לא מחפשים עבודה.

הדרך הנפוצה ביותר המתוארת בספר לגיוס עובדי A היא המלצות. המלצות של עמיתים שלכם, של עובדים, של מגייסים, וכו\'. שווה להזכיר שהספר מדבר יותר על בכירים, ויש בו case study: \"אז איך לגייס מנכ\"ל?\"

אני יכול להעיד באופן אישי שגיוס ע\"פ המלצה מרגיש הרבה יותר \"נוח\" או \"בטוח\" – כי יש לכם מישהו שאתם סומכים עליו שיכול לספר לכם בכנות על המועמד. ההימור מרגיש קטן יותר ובטוח יותר.
יש בי ספק: האם הנטייה הנפוצה לגייס עובדים ע\"פ referrals היא בגלל נוחות של המגייס, או באמת בגלל שהעובדים הטובים ביותר הם המכרים של האנשים מסביבנו?

דרך נוספת לעשות Sourcing היא לפנות לעובדים פוטנציאלים. למשל ב LinkedIn.

אל תציעו למישהו שהוא ראש צוות כבר כמה שנים – תפקיד של מתכנת [ג]. ע\"פ \"המדרג המקובל בשוק\" – זו לא התקדמות.

אל תפנו לאותו העובד \"אולי אתה רוצה להיות ראש צוות xyz?\". באופן זה הפגנתם עניין רב בצרכים שלכם (לאייש את משרת ראש הצוות xyz) – אך מעט עניין בצרכים וברצונות של המועמד. הרבה יותר יעיל לפנות למועמד ולהראות שהתעמקתם בפרופיל שלו, ולנסות לבנות טיעון משכנע מה יש למשרה אצלכם להציע מעבר למשרה הקיימת של אותו העובד.

דרכים נוספות בעולם התוכנה למצוא talent הוא לראות קוד ב Github או תשובות ב StackOverflow שמרשימות אתכם – ולחפש את האדם מאחוריהן. היכולת לקרוא קוד (ע\"פ commits) או תשובות ב Github הן כלי נהדר שיכול לשקף הרבה על הצד המקצועי של המועמד.

דרכים נוספות הן לארגן מפגשים (Meetups) ולהכיר שם אנשים בולטים, או להכיר אנשים בכנסים, הדרכות וכו\'. גם מדריך מוצלח יכול להיות גיוס פוטנציאלי (יותר בשדרה המקצועית) וגם תלמיד שהתבלט יכול להיות מועמד פוטנציאלי.

אחרית דבר

גיוס הוא איננו דבר פשוט, ואני מקווה שהצלחתי לשפוך אור על שיטת ה \"Who\".

נכון, נשאר לנו עוד לדבר על שלבי ה Select וה Sell.

שיהיה בהצלחה!

—

לינקים מעניינים

We are hiring the best – like everyone else של ג\'ף אטווד, ממנו לקחתי הרבה מהציטטות לאורך הפוסט.

—-

[א] תיאדור סטרג\'ן הוא סופר מדע בדיוני שניסח כלל שאומר (בסלנג:) \"90% מכל דבר זה שטויות\", או בצורה היותר מנוסחת שלו: \"בני-אדם יודעים לבנות ציפיות הרבה יותר טוב ממה שהם יודעים לספק ציפיות. ב 90% מהמקרים אנו צפויים להתאכזב ממה שציפינו – כי בניית הציפיות הייתה טובה יותר מסיפוקן\".

לדוגמה: זה לא שכל המוסכניקים הם לא טובים, הם ברמה ממוצעת x. אבל… הסביבה שלנו גרמה לנו לצפות שהם יהיו ברמה 2x – ולכן ב 90% אנו צפויים להתאכזב מן המציאות.

[ב] זה תלוי: יש אנשים רגישים יותר ופחות לפידבקים מהשטח ובוננות עצמית. חלק מתעלמים ובטוחים בצדקתם ויהי מה, בקיצוניות השנייה יש הרואים בכל רמז סימן לכך שהם לא עשו משבו מספיק טוב / הם לא מסוגלים.

[ג] נכון: ייתכן ואותו אדם באמת בדיוק רוצה שינוי קריירה שלא נתפס כמקובל כ\"התקדמות\". זה יכול לקרות – אך לא סביר שתצליחו לנחש מרחוק מי האנשים הללו.

[ד] מי שמחפש מידע על החברה שלכם: מועמדים, מתחרים עסקיים, שותפים פוטנציאלים, כתבים, וכו\' – מגיע בד\"כ דיי מהר לתיאורי המשרות שפרסמתם. זה מקור טוב ללמוד ממנו על החברה, מצבה, ושאיפותיה.

דעה: איך להתקדם בארגונים?

הפוסט הבא, הוא פוסט לא כ"כ שגרתי בבלוג: הוא עוסק יותר בניהול מאשר בטכנולוגיה או ארכיטקטורה.

מדוע אם כן אני כותב אותו?

זה נושא שמעניין רבים – ואני מאמין שיש לי מה לתרום בו. ראיתי יותר מדי אנשים מוכשרים שניסו להתקדם אך עשו טעויות משמעותיות בדרך.
הוא עוזר להבין משהו על דינמיקה של ארגונים, ידע שיכול לסייע גם ללא קשר לקידום.
זה נושא שאין עליו הרבה חומר איכותי, חינמי, ונטול אינטרסים כלכליים. אני בהחלט מתכוון להתעלות מעל כתבות ה-"איך להשיג קידום ב 5 צעדים פשוטים" נוסח ידיעות אחרונות.

על בסיס איזו מומחיות אני כותב את הפוסט?

לתפקיד הראשון שלי (ארכיטקט) התקדמתי דיי מהר – פחות מ 4 שנים בתעשייה. מאז קצת יותר לאט 🙂
בעיקר בתור צופה, שעובד עם הרבה אנשים וצוותים – וחווה את הדינמיקות הארגוניות כבר שנים.
בהקצנה: כפי שניקולו מקיאוולי כתב על משילות, למרות שמעולם לא שלט בעצמו.
על בסיס 2 ה Reviewers שלי לפוסט, בעלי הניסיון הרב הנושא: אליאל שורמן (מנהל קבוצת פיתוח ב SAP) ונמרוד ברק (דירקטור פיתוח ב SAP) אשר קראו, הוסיפו, ותרמו באמת לפוסט. תודה רבה אליאל ונמרוד!

נושא זה כמובן מאוד סובייקטיבי – וכולם מוזמנים להגיב. אנא נסו לעשות זאת בצורה עניינית – ולא רק לשם ההתרסה.

תיאום ציפיות קצר: אל תצפו לקסמים.

לא כל אחד אכן יתקדם תפקיד, ולא בכל ארגון. הפוסט הזה לא "טריק" שיבטיח קידום מהיר. הפוסט, בשאיפה, יכול לעזור – אך הוא לא ייצר מציאות חדשה.
כמו כן, אין שום הבטחה שקידום (למרות שהוא בד"כ יעד נכסף) יבטיח לכם אושר. אולי אפילו להיפך: הלחץ, האחריות והתחרות הגבוהה בעמדות הגבוהות – לא תמיד מפצים (מבחינת "מידת האושר") על המעמד, הכסף, או העניין שמגיעים עם התפקיד. כבני אדם, אנו חווים את הצלחתנו יחסית לסביבה המקבילה לנו – ובכדי להיות מאושרים עדיף לנו להיות "ראש לשועלים" (נאמר: "מתכנת תותח") על פני זנב לאריות (למשל: "ראש צוות בינוני").

לחיוב, אציין שחווית הקידום (במיוחד הראשונה) תורמת רבות להבנת העולם בו אנו חיים. למרות שארגונים רבים מנסים לגרום למפתחים להיות מיודעים, סוג המידע והחשיפה שמגיע למנהל זוטר הוא שונה מהותית מזה שמגיע למפתח. אין כמו להיות שם בכדי להבין את הדינמיקות הארגוניות, המוצריות והאנושיות שמתרחשות מסביב.
ייתכן ואפילו משתלם להיות "ראש צוות בינוני" כמה שנים – בכדי לחזור להיות "מתכנת תותח" שגם מבין טוב יותר את הארגון. אני מניח שזה עניין אינדיבידואלי, כמובן.

המודל הבסיסי

אני לא מכיר שום מודל קיים בנושא, ולכן אגדיר אחד:

קידום מתבצע כאשר מתקיימים 3 תנאים:

יש משרה פנויה מתאימה.
הקרדיט שלכם מספיק גבוה כדי שהמנהלים בארגון יראו בכם אופציה רצינית לאיוש המשרה.
מבין המתמודדים הפוטנציאלים – אתם המועדפים. לא מדובר רק להיות מועדף על המנהל המגייס, אלא להיות סוג של קונצנזוס בקרב ה peers כך שהמנהל המגייס לא יאלץ להצטדק ולהסביר מדוע עשה את הבחירה.

על תנאים 1 ו 3 – אין לכם הרבה שליטה. זה עניין של סבלנות, הזדמנות, ומזל.
תנאי מס' 2 – הוא כולו באחריותכם.

והנה הפתעה: את הקרדיט הזה לא בונים בעזרת "עשיית התפקיד שלכם בצורה הטובה ביותר".

הקרדיט בעצם בנוי מ-2 מרכיבים עיקריים:

קרדיט ברמת התפקיד הקיים – שמספיק שיהיה "רק" טוב. אם יהיה מאוד גבוה – זה ישפר את המאזן שלכם רק במעט.
קרדיט ברמת התפקיד הבא (נאמר: ראש צוות) – שחשוב שיהיה קיים, וככל שיהיה גבוה – כך סיכוייכם לקבל קידום גבוהים יותר.

כלומר: אתם צרכים קרדיט טוב (אך לא בהכרח מעולה) ברמת התפקיד הקיים, וכמה שיותר קרדיט ברמת התפקיד אליו אתם שואפים.

מתכנת מבריק, יעיל, יסודי, חכם, חדשן, וחרוץ – לא יקבל מינוי לתפקיד ראש צוות, אלא אם מישהו בהנהלה יאמין שהוא יכול להיות ראש צוות טוב.
לשלוט בעוד טכנולוגיה, או בעוד אזור בקוד – לא ישפר בהרבה, בד"כ, את מעמדכם כמתאימים לאיוש המשרה [א]. לא מצפים מראש צוות כמעט לתכנת – כך שידע שלו בתכנות נועד בעיקר לפשט עבורו את הניהול.כנ"ל לגבי תפקיד טכנולוגי, כגון ארכיטקט:

אם לא יאמינו שאדם מסוים מסוגל להיות ארכיטקט מוצלח – לא משנה כמה טוב הוא יהיה בתפקיד המתכנת. כשבוחרים ארכיטקט חדש בוחרים את האדם שנראה שיהיה הארכיטקט הטוב ביותר מחר, ולא את מי שהוא המתכנת הטוב ביותר היום.עוד הערה: אני משתמש בתיאור מעט שטחי של ארגון בוא יש "מפתחים מקצועים יותר" או "מקצועיים פחות", אבל הדברים לא כ"כ פשוטים: לכל ארגון יש ציפיות מסוימות משלו לתפקיד המפתח. בארגונים מסויימים זו היכולת לסגור נושאים קצה-לקצה (אוטומציה, בדיקות והעברה ל production), באחרים זה לקשור את הקצוות עם בעלי מקצוע שונים (כתבים טכניים, תמיכה, וכו'), ועוד ארגונים זה יכול מיעוט של באגים או טיפול יעיל באסקלציות. חשוב שתבינו את הארגון שלכם – ותבינו כיצד מודדים אצלכם את הקרדיט של תפקיד המתכנת, ואיך את הקרדיט של "התפקיד הבא".
פספוס בהבנה כזו – יכול לגרום לכם להשקיע מאמצים בצורה מאוד לא יעילה.
איך לומדים כזה דבר? שואלים את המנהל הישיר ו/או ותיקים בארגון שאתם מרגישים נוח איתם.

במהלך הפוסט אני מדבר על "התפקיד" הבא כקידום (בעיקרון: של מפתח לראש צוות), אולם יש גם עניין של "קידום רוחבי". קידום רוחבי הוא מצב בו מישהו עובר מתפקיד א' לתפקיד אחר ב' – שנחשב "באותה הרמה, רק שונה" ולא בהכרח "נחשב יותר". זה יכול להיות מעבר בין פיתוח ל DevOps, בין ראש צוות לניהול מוצר וכו'. אותם עקרונות של "קרדיט התפקיד הבא" תקפים גם למעבר רוחבי שכזה.

הקרדיט הכולל שלכם מנוהל בכמה "חשבונות" בצורה מצרפית:

חשבון "המנהל[ב] הישיר שלכם" – שזה החשבון הפעיל והחשוב ביותר.
חשבון "העובדים המקבילים לכם (peers)" – אלו שעובדים אתכם בצוות, או עובדים אתכם על אותן המשימות.
חשבון "המנהל של המנהל שלכם + מנהלים אחרים בארגון (ההנהלה)" – שניזונים במידע אודותיכם מהעובדים שלהם, מהמנהל שלכם ואחד משני. שלא תטעו במחשבה שהם לא מכירים אתכם: לכל אחד, כמעט, יש אצלם חשבון.

הסיכוי העיקרי שלכם לצבור מספיק קרדיט בצורה יעילה הוא פשוט להשקיע בכל 3 החשבונות: קצת יותר אצל המנהל הישיר, ועוד קצת אצל השאר.

כדי לצבור קרדיט אצל המנהל הישיר בצורה יעילה, כדאי להכיר אותו היטב. אני לא מדבר על להכיר את התחביבים שלו שמות הילדים שלו (שזה תמיד יכול להיות נחמד, וליצור אווירה אישית יותר – בלי קשר לקידום). אני מדבר על הכרות אנליטית ואולי אף ביקורתית של המנהל: מה החוזקות שלו ומה החולשות שלו, נטיותיו בסגנון הניהול שלו, הנושאים החשובים לו ביותר, השקפת עולמו וכו'.
אם תדעו מה החלושות שלו, למשל – תוכלו לנסות ולגבות אותו שם. אם תעשו את זה נכון – הוא כנראה יעריך את זה מאוד. כנ"ל אם תכירו את האג'נדה האישית שלו והשקפת עולמו – ומה היכולת שלכם לתרום במקומות בהם אכפת לו במיוחד.

החלטה על קידום איננה מתקבלת בלעדית ע"י המנהל שלכם.
בעצם, לפעמים היא בכלל לא מתקבלת ע"י המנהל שלכם. היא מתקבלת ע"י המנהל של המנהל שלכם (או מנהל מגייס אחר – אם מדובר בקבוצה אחרת), שמתייעץ ומושפע מכל החשבונות שצברתם (או במקרה הפחות טוב: בהם אתם בגרעון).

"הישרדות": אל תיקחו משם רעיונות, אלא אם אתם מתכננים לחזור הביתה לאחר 3 חודשים…

טקטיקות נפוצות לקבלת קידום – וניתוחן ע"פ המודל

הנה טקטיקות נפוצות בהן ראיתי שאנשים משתמשים – וניתוח היעילות שלהן:

"לעשות שרירים" (bully) על חברים לצוות – שכולם ידעו שאתם הכי דומיננטיים בצוות
שורף (מפחית) לכם קרדיט אצל ה peers, ולא כ"כ סביר שייצור איזשהו קרדיט חיובי אצל מנהלים אחרים.
בקיצור: להימנע!

להיות "יס מן" ולעשות כל מה שהמנהל הישיר מבקש/רוצה, ללא ביקורת
מצד אחד: אתם מציגים את עצמכם כמאוד נוחים לניהול – וזה יכול להקנות לכם קרדיט.
מצד שני: זה יכול לגרום לאנטגוניזם מצד כל אחד מהגורמים.

בקיצור: טקטיקה שנויה במחלוקת.

הדעה הרווחת אומרת שרק מנהלים חסרי ביטחון / חלשים – אוהבים יס-מנים. לדעתי זה לא תמיד כך: לפעמים יש אזורים בהם למנהל חשוב "שקט תעשייתי" וטיפוס ה"יס-מן" דווקא מתאים לו, כבחירה טקטית. "הבחור הזה יסגור לי את הפינה ההיא" – הוא מסביר.

אכפתיות והפתעה לטובה
לעשות דברים קטנים שלא מבקשים מכם, ולהיות אכפתיים יכולים לייצר לכם הרבה קרדיט חיובי.
דוגמה אישית 1: פעם בכל התקנה של מכונה אצלנו, היה צריך לקחת template של XML ולמלא אותו עם פרטי המכונה ולזרוק באיזו תיקיה. כמתכנת – כתבתי servlet שמייצר את ה XML אוטומטית בזמן ריצה ושיניתי את הקוד שיקרא את ה servlet ולא את הקובץ בדיסק. זו הייתה עבודת תכנות קטנה מאוד – אבל שיצרה לי המון קרדיט בקרב peers ומנהלים.
דוגמה אישית 2: בחברה אחרת, היו במטבח 4 קופסאות עוגיות אטומות, שכל יום שמו בהן חטיפים אחרים. כן, עוגיות. כל מי שבא להפסקת קפה היה פותח את כל הארבעה אחת אחרי השנייה – בכדי לבדוק מה המבחר באותו הרגע. זה היה טקס מציק – אך כולם עשו אותו מבלי לשים לב. ביקשתי תקציב וקניתי 4 קופסאות שקופות – והפעולה הקטנה הזו יצרה לי יותר קרדיט מהרבה עשייה מורכבת וקשה יותר. היא לא הייתה קשורה לתוכנה, אבל היא נגעה לכולם והפגינה אכפתיות.

בקיצור: מצוין!
הפתעתם מישהו לטובה: זכיתם בקרדיט. הפתעתם הרבה אנשים לטובה: זכיתם בהרבה קרדיט.

walk the walk, talk the talk

להתחיל לבוא לעבודה בנעליים מצוחצחות וחולצה מכפותרת, להתנהג "כמו מנהל" (למשל: לחקות את סגנון הדיבור המקובל – בד"כ צבאי משהו).מצד אחד – למנהלים, ואולי לעובדים יהיה יותר קל לדמיין אתכם כ"מנהלים".
מצד שני – על מי אתם עובדים? האפקט יכול לפוג במהרה. ואיפה בדיוק צברתם קרדיט?אני מניח שגישה זו תגרום לכם לקבל קצת יותר תשומת לב, ושיבחנו אתכם יותר – אך לא נראה לי שהיא משפרת עקרונית את מעמדכם. ראיתי אנשים זרוקים ביותר – שקודמו למשרות ניהול (ורק אז התחילו לבוא עם… כפכפים אלגנטיים יותר).
אני מניח שיש סיבה שלביטוי הזה אין מקבילה בעברית – זה פחות משנה בישראל.

אם תגיעו לנקודת החלטה על תפקיד, כשאתם עדיין לא מוכנים ( = אין לכם דיי קרדיט), תשומת לב ובחינה יכולים לפגוע בכם. מי שיחליט שאתם "לא מתאימים" עשוי להיתקע עם התפיסה הזו לאורך זמן.

בקיצור: אפקטיבי רק כאשר יש לכם קרדיט משמעותי.

להשמיץ peers – בכדי לרומם את עצמכם מעליהם.
(תזכורת: מדריך זה לא מתיימר להיות מוסרי. הוא מתיימר להיות ענייני.)
השמצה של peers מאחורי הגב, גורמת למנהל שלכם להאמין שאתם לא מעריכים את אנשי הצוות, לא רואים את הצדדים החיובים בהם – ולכן המסקנה המתבקשת היא שיהיה לכם קשה לנהל אותם (הפחתה של קרדיט ניהולי). אולי הם גם יסיקו (כאנשים) – שאתם נוהגים גם להשמיץ גם אותם?

ריב / חיכוכים ציבוריים עם peers – שורף גם לכם קרדיט וגם למי שאתם רבים איתו. זהו lose-lose situation – מניסיון.
גם אם נדמה לכם שיש קונצנזוס נגד האדם השני, ואתם מבטאים את עמדת הכלל – יש סיכוי סביר שאתם מפספסים את התמונה. שלא לדבר על כך שזה עלול להיות מאוד לא נעים לאדם השני…

בקיצור: להימנע! זוהי טקטיקה יעילה רק בדבר אחד: למנוע מעצמכם קידום.

לפרגן ל peers ולשבח אותם
למרות שאולי זה עשוי להישמע לא-אינטואיטיבי – זו דווקא טקטיקה טובה!
בתור מנהלים, יהיה עליכם לפרגן לעובדים שלכם, והנה הוכחה שאתם יכולים לעשות זאת.
בתור מנהלים, כדאי שחברי הצוות יקבלו אתכם – והנה אתם גורמים להם לתחושה טובה.

אל תפחדו לעשות לפרגן: כל עוד אתם נמנעים מלהוכיח בעקביות שמישהו אחר מתאים יותר מכם לתפקיד הבא.
פרגנו על ההתאמה לתפקיד הנוכחי ללא חשש. זו קארמה טובה.

תרגיל: קבעו לעצמכם תזכורת שבועית ביומן בשם "לפרגן למישהו". שלא תפספסו. זו טקטיקה טובה.

להיות "סוס עבודה"
לעבוד קשה, לאורך שעות רבות, יכול לשפר לכם את הקרדיט של התפקיד הנוכחי – אבל כנראה פחות את הקרדיט של התפקיד הבא. שימו לב ששיש הבדל חשוב בין "לעבוד קשה" ל"להפגין מחויבות". הפגנת מחויבות, כמו שאדבר עליה עוד מעט – היא חשבוה יותר. כאשר אנשים שעובדים קשה מתקדמים – זה לרוב בגלל שהם נתפסים כמתאימים ל"תפקיד הבא", ללא קשר לעבודה הקשה.
ראיתי עובד שבא ימי שישי בכדי לעשות עוד עבודה. אתם חושבים שהוא קיבל קידום על זה? אולי תוספת למשכורת. את הקידום שלו הוא קיבל במקום עבודה אחר.
אם תהיו ממש מעולים במה שאתם עושים כרגע, ולא תראו שום הוכחות להתאמתכם לתפקיד הבא – למה בכלל לקדם אתכם??

בקיצור: לא מספיק טוב.

להוציא את המנהל שלכם טוב
כמו לגבי ה peers: זוהי טקטיקה בסיסית וחשובה. להוציא את המנהל שלכם רע – יכול בעיקר לפגוע בכם.
גם כאשר אתם חושבים שהוא באמת מנהל רע, ושנכון שהוא יוחלף (ואתם מוכנים להיות המחליפים) – נשכו שפתיים, והמשיכו להוציא אותו טוב.

חשבו גם על המנהל של המנהל שלכם: האם הוא יעדיף לנהל מישהו שמוציא את מנהלו טוב, או רע? – נחשו לבד.

בקיצור: טקטיקת בסיס חשובה.

אבני דרך חשובות

הנה מספר התנהגויות קריטיות, או לפחות בעלות השפעה רבה על היכולת שלכם להתקדם.
כנראה שיש גם דרכים אחרות – אבל אלו הדרכים העיקריות להפוך את עצמכם למועמדים ראויים לקידום:

צרו לעצמכם הזדמנויות לקבל "קרדיט ניהולי"

כפי שכבר ציינתי, קרדיט ניהולי / "הרמה הבאה" לא יווצר ע"י "עשיית העבודה שלכם בצורה הטובה ביותר".
פרקטיקה טובה היא לבקש: לא לבקש דווקא קידום (זה מגביר תשומת לב – אך לא קרדיט), אלא לבקש משימות. "אולי יש דברים שאוכל לעזור בהם מעבר לעבודה השוטפת שלי" – היא גישה טובה. אתם גם יכולים לציין בפני המנהל שאתם חושבים על "השלב הבא" בקריירה שלכם ורוצים להתנסות בסוג אחר של משימות.

למנהל יש סיבות משמעותיות להיענות לבקשתכם: אתם מפגינים מוטיבציה (שזו משימה שלו לעורר), אתם מרחיבים אופקים, ואולי אם הדבר יצליח – אתם מציעים לו עזרה אמיתית. אם הוא ירגיש שאתם ממש לא בכיוון, מדובר ב overhead עבורו, וסביר שהוא ינסה להוריד אתכם במהרה מהרעיון.

אם יש לכם קשר טוב עם המנהל, אתם עשויים לבקש שיעזור לכם לבדוק את התפקוד שלכם במשימות הללו – ולהשתפר.

האם המנהל יפחד ש"תחליפו אותו"? או ש"תגזלו לו קרדיט"? בד"כ לא.
גם אם אתם צוברים קרדיט ניהולי חסר תקדים הגיוני יותר שתקודמו כמקבילים לו, ולא כמחליפים לו – כך שזה לא אמור להוות איום. להיפך: אולי זו דווקא הזדמנות. המנהל שלכם גוזר קופון על כל קרדיט שלכם – כך שיש לו אינטרס (לפחות בארגון בריא) שיכירו בכם כבעלי פוטנציאל.

ישנם מקרים בהם המנהל עלול להיות שלילי כלפי רצונכם להתקדם. מה עושים?
נוהגים ברגישות ומכבדים אותו במספיק קרדיט / "מוציאים אותו טוב" – בכדי שיירגע.
מנסים לבנות את הקרדיט הניהולי דרך הצוות – ולא דרכו, כפי שאציין בהמשך בדרכי ההתמודדות עם מנהל-לא-טוב.
במקרה הכי גרוע – עוברים מנהל, בתוך הארגון או בארגון אחר. זו אופציה "קלה" למראה, אך פעמים רבות הקסם מטעה: במקום אחר לא מובטח שיהיה לכם יותר טוב. זהו רק reset. אולי חלק מהעניין טמון בכם? עדיף לכם ללמוד להסתדר עם המנהל הנוכחי במידת האפשר.

בכל מקרה – כבדו את אסטרטגיה של הארגון

לארגון יש אסטרטגיית פעולה, תרבות מסוימת, וחוקים בלתי כתובים ("DNA"). פעמים רבות הם לא מוצאים-חן בעינכם או שאתם חושבים שיש לכם רעיונות יותר טובים.

"למה בחרו לא לחבר את המוצר לרשתות חברתיות – יש שם כ"כ הרבה פוטנציאל. עוורים!" – מישהו אחד זועק.
"אם היינו מחליפים את הרובי הזה בסקאלה, זה היה כ"כ טוב/כיף/פותר בעיות" – מישהו אחר מתלונן.

זו עוד הייתה הגרסה החיובית-יותר לביקורת על דרכו של הארגון. מה עם:
"איזה מטומטמים: במקום לעשות טונות של כסף ב X – הם תקועים עם הגישה שלהם ל…. הם סתם מפחדים מדברים חדשים". או "כל המנהלים בארגון הזה דפוקים/לקקנים/משהו אחר", וכו'.

אלו רגשות אנושיים וטבעיים, אבל כאשר אתם מפגינים אותם בין כותלי הארגון – זו בעיה.

אני לא מציע שתעברו שטיפת-מוח עצמית. זה לא בריא וכנראה גם לא אפשרי, אבל כדאי ללמוד לרסן את עצמכם בפורומים המתאימים.
פעם ראיתי מתכנת שהיה "לחוץ" על קידום. הוא היה בס"כ מוערך, אבל הוא לא שם לב מה לא בסדר בכך שהוא אומר למנהל שלו: "זה הדבר הכי מטומטם בעולם. אני אעשה את זה – רק כי אני רוצה קידום".

יופי! הנכונות לעשות משהו "בכל זאת" ראויה להערכה.
אבל מה עם "רק כי אני רוצה קידום?" האם אפשר להבין שעכשיו אתה עוד עובד קל, אבל לאחר הקידום תרשה לעצמך הכל?
מה עם השימוש בביטוי "הכי מטומטמים"?
הציפיה ממנהל הוא שיוכל לקדם נושאים גם כאשר קשה, גם כאשר הוא חושב אחרת – כי מהות הארגון היא עבודה בצוות. חשוב גם שמנהל יהיה רגיש לאנשים. במשפט כזה אתם מורידים את הקרדיט הניהולי מכמה כיוונים.

כשאתם הולכים נגד הכיוון של הארגון לא יעריכו אתכם כ"יותר חכמים" (כנראה שאתם לא). לא יעריצו את ה "אינדווידואליזם הלא-מתפשר שלכם", ולא יראו בכם כמנהיגים אלטרנטיביים – דווקא חוסר-הסתגלנות שלכם תבלוט.
ללכת נגד הארגון (אפילו אם הוא באמת טועה / דפוק / וכו') היא דרך מצוינת לכלות קרדיט ניהולי. הארגון זקוק לאנשים שיכולים להשתלב במערכת הקיימת – ולשפר אותה מבפנים.

מה עושים?
חפשו למה אתם כן מתחברים בארגון, באסטרטגיה, או בתרבות שלו. ארגון הוא מכלול מגוון, אם תחפשו – סביר שתמצאו.
הרשו לעצמכם לעשות פחות באזורים אותם אתם לא מעריכים (אפילו אם אלו הם "הנושאים החמים" בארגון), ולחפש / לבקש משימות באזורים אליהם אתם כן מתחברים. חשוב מאוד שתהיו מועילים לארגון – ולא מקשים על הארגון.

הפגינו מחויבות לארגון

ככל שהדרך בארגון בכיר יותר – כך מצפים למחויבות גדולה יותר לארגון.
לכל ארגון צפויות תקופות קשות, בהן קשה להמשיך להאמין בארגון ולדחוף קדימה, ודווקא משום כך לארגון חשוב למקם בעמדות המפתח אנשים שלא "יישברו" בתקופות הקשות הללו. אחרי הכל: אלו האנשים שמניעים את הארגון.

כיצד נמדדת מחויבות לארגון?

ע"י אחריות לא לתת למשהו חשוב להשתבש כי זה "לא התפקיד שלי". זה אומר להתאמץ יותר, לפעמים להישאר יותר מאוחר – וכו'. אתם יכולים להפגין הגנה על האינטרסים שלכם ("יש לי גם חיים") ולדרוש בחזרה – כל עוד אתם שם כאשר הארגון זקוק לכם.
ע"י סובלנות לא לקטול את הארגון או שליחיו בצורה לא נעימה. גם כאשר אתם צודקים, נסו למצוא גם את הצד החיובי / המובן שבדברים.
ע"י השתתפות בטקסים ארגוניים. למשל: אירועים חברתיים (שרבים לא אוהבים). היעדרות מאירועים אלו מפגינה חוסר מחויבות לארגון. למה, מה קרה? – תסבלו קצת בשביל הארגון שלכם, ותחייכו למצלמה בדרך.

החשיבות של נושא המחויבות משתנה מארגון לארגון – אבל מעולם לא נתקלתי בארגון בו היא לא קיימת. בכל מקרה, נסו לנהוג (לפחות) מעט טוב מהממוצע, ובעיקר לא לבלוט לרעה.

ועוד הערה: ללא ניסיון, יכול לקחת כמה שנים בכדי להבין ממש את תרבות הארגון בו אתם נמצאים: מה לא כ"כ חשוב – ומה "פרה קדושה". התנהגות שנחשבת חיובית בארגון אחד (למשל: להפעיל לחץ על עובדים שיעבדו טוב / קשה יותר) יכולה להיות טאבו בארגון אחר.
אם אתם לא בטוחים שאתם מבינים את הארגון – נסו להתייעץ עם אנשים (יותר מאחד) ותיקים יותר. קשה לא-להבין את התרבות הארגונים לאורך זמן.

אור הזרקורים

בכל ארגון, יש "אזור" נחשב יותר: פרויקט מסוים, קבוצה מסוימת או עבודה מול לקוח מסוים.
לא אשקר לכם: מי שנמצא באותו אזור – מבחינים בו יותר. הוא צריך לעבוד פחות בכדי להשיג כמות זהה של הערכה שזמינה למישהו שעובד יותר קשה באזור אחר.
אם אתם מעוניינים בקידום – כדאי להיות באור הזרקורים, אך לא בכל מחיר. אם זה אזור בו אתם לא חושבים שתתבלטו לטובה, עדיף להתבלט באזור אחר מאשר לא-להתבלט באזור "הנחשב".
אסטרטגיה מועילה אחרת היא ללכת ל"אזור מוכה אסון", קרי – מקום "לא נחשב" בו אין הרבה אנשים בולטים, ובו אתם תוכלו להתבלט יותר יחסית לשאר. עשיית חייל באזור "אפור" עדיין יכולה לגרום לבולטות בה אתם מעוניינים.
בולטות היא כמובן עשיית עבודה טובה – ולא סתם עשיית רעש וצלצולים.

תכונות עצמיות להן כדאי לשים לב

נראות

פעם מנהל שהיה לי אמר לי: "ליאור, אתה לא צריך להפגין את מה שאתה עושה. כשאתה עושה דברים טובים – זה מחלחל וכל מי שצריך לדעת, יודע זאת". אני חושב שהוא בעיקר טעה (או אולי סתם ניסה לאזן התנהגות נרקיסיסטית שלי?!).

נראות היא חשובה: מה שלא נראה – לא יכול להשפיע.
אני רוצה להמליץ לשים לב לנראות שלכם במידה: הגזמה בהפגנת המעשים שלכם גם היא לא טובה, ויכולה לפגוע בהערכה אליכם ואולי גם לגרום למתחים עם העובדים סביבכם. אני לא אומר שכל מה שאתם עושים צריך להיות מוכר לקהיליות נאט"ו – פשוט שימו לב, מדי פעם, שיש שהמעשים החיוביים שלכם נראים. כל אחד בדרכו האישית, ובאופן שמשתלב בחינניות בסביבה הספציפית.

להבין את רמת הנהילות שלכם

אולי לא נעים לשמוע – אבל חלק מהקרדיט שלכם בנוי מכמה שאתם נהילים = קלים לניהול. אם אתם מגיעים מאוחר, שוכחים כל הזמן דברים, אמוציונליים, סתם מוזרים (סליחה: מיוחדים), וכו' – המנהל שלכם צריך לעבוד קצת יותר קשה בכדי לנהל אתכם.

אולי אתם חושבים: "אבל אני מתכנת מבריק", או "אבל בסוף כולם אוהבים אותי". אולי זה נכון, אבל בסופו של דבר חשוב המאזן: כל חוסר נוחות שאתם מייצרים למנהל שלכם – מתקזזת עם התועלות שאתם מספקים. הרשו לעצמכם להיות עצמכם – רק שמרו בס"כ על מאזן חיובי. הנהילות שלכם היא כמו "המחיר" שלכם או של השירותים שאתם מספקים. מעל מחיר מסוים, למרות שהמוצר נהדר – הקונה עלול עוד לוותר.

לפעמים עובדים לא מבינים מדוע מישהו אחר בצוות מקבל יחס מסוים (יכול לעבוד מהבית / לבחור לעצמו משימות / משהו נחמד אחר) – והם לא. לרוב הסיבה נעוצה בכך שאותו אדם נמצא במאזן חיובי של מה שהוא תורם – למה שהוא "עולה" למנהל.

Troubleshooting

מנהל לא-טוב

הגורם שהכי "משבית" אנשים במקומות העבודה הוא מנהל לא-טוב. יש בהייטק (כמו בכל תחום) אחוז לא מבוטל של מנהלים לא-טובים.
תגובה טבעית תהיה להיכנס למצב של מינימום מאמץ-מינימום חיכוך ולגרור את הזמן עד שהבוס עוזב. לפעמים זה יהיה פשוט לעזוב למקום אחר.

אם אתם אנשים רגישים מהממוצע, וקשה לכם להתמודד רגשית עם המנהל – אולי כדאי לעבור צוות או לעזוב לעזוב. התמודדות עם מנהל קשה היא בחלקה תכונה נרכשת, ובעתיד ייתכן ותוכלו לעשות זאת טוב יותר 🙂
אם לא נחמד לכם עם המנהל, אך אתם מרגישים שיש לכם מרחב נשימה להתמודד עם המצב – הימצאותו של מנהל לא-טוב היא סיטואציה שתוכלו לנצל לטובתכם.

ראשית, יחסית לצוות ״שפוך-לאגר״ ומדוכדך – יהיה לכם יותר קל להתבלט: גם להתבלט מול המנהל שגם הוא בוודאי מתוסכל מצוות מדוכדך (אפילו אם הוא מבטא זאת ככעס או חמלה כלפי הצוות), וגם מהמנהלים של המנהל – שבכל זאת מציצים לצוות ורוצים לדעת ״מי טוב שם במיוחד?״ (תמיד אוהבים למפות את האנשים הכישרוניים).
כאשר המנהל מאוכזב ממשהו – הציעו לקחת על עצמכם את המטלה. אם תצליחו לבצע אותה היטב, על אף הסביבה הקשה – זה ייזכר לטובתכם. בהמשך נסו לעזור למנהל ולקחת ממנו מטלות. כלומר: לעזור לו. מילוי משימות כאלו בהצלחה יעניקו לכם הערכה מיוחדת ויסמן אתכם כמועמדים אפשריים לקידום.

אם אתם חושקים משימה שבידי אדם אחר בצוות – בררו קודם לכן עם האדם האחר שזה בסדר מבחינתו: ״מענייו אותי לעשות את אבג. יפריע לך אם אבקש מפרעה (שם בדוי למנהל לא-טוב) שייתן לי לנסות?״. קרוב לוודאי שתהינה מספיק הזדמנויות לקבל משימות כאלו, כך שלא משתלם לכם ״להדליק למישהו את הבויילר״ בגלל שנגזלה ממנו משימה שהוא אוהב. סבלנות.

המנהל אומר לי שאני מתאים, אך כבר זמן מה לא קורה שום דבר

לא קל לומר לעובד שהוא לא מספיק טוב בכדי להתקדם: הוא יכול להיות עובד טוב, חיובי, עם כמה תכונות מתאימות לניהול – רק "לא מספיק". לא מעט מנהלים נוטים להיות מנומסים יותר ממה שהם כנים וישירים. זה אנושי: אף אחד לא אוהב להיות השליח עם הבשורה הלא-נעימה.

האם זה טוב לנדנד / ללחוץ על המנהל לקבל קידום? – הכל תלוי במצבכם:
אם הקרדיט שלכם נמוך מדי – זה עלול להזיק, אם הקרדיט שלכם מספיק – לחץ קל על המנהל דווקא עשוי להועיל.
כיצד אתם יודעים מה מצב הקרדיט שלכם? אני מניח שבסיום פוסט (ארוך) זה – אתם כבר אמורים להיות מסוגלים להבין.

ברגע שאתם מרגישים (= בוחנים ורואים) שיש לכם קרדיט רלוונטי, חשוב שהמנהל ידע שיש לכם שאיפות קידום, וגם שהשאיפות לקידום מוקצבות בזמן. שהמנהל לא ירגיש שיש לו את כל הזמן שבעולם לדאוג לעניינכם, או בעצם: לא לדאוג לעניינכם. בכדי לעבור את מחסום הנימוס, בקשו מהמנהל שלכם לעשות צעדים קונקרטיים: לתת לכם יותר משימות שיכינו אתכם ולתפקיד, ויוכיחו לכם ולאחרים – שאתם מתאימים.

מבחן מעשי זה הוא מבחן ההוכחה לכוונת המנהל, והוא גם זה שיסייע לכם לבנות יותר קרדיט ויותר מוכנות – לתפקיד הבא שיתפנה. מנהל שהשקיע אישית בפיתוחכם – סביר גם שיפעל בכדי לקדם את מועמדותכם בקרב מנהלים אחרים, ברגע שתהיה רלוונטית.

סיכום

עבודה טובה היא לא קרדיט,
קרדיט הוא לא מוכנות לקידום,
מוכנות לקידום היא לא קידום,
קידום הוא לא אושר

כל עוד אתם זוכרים זאת – אזי הכל בסדר 🙂

בפוסט זה חשפנו מאת מהדינמיקה של קידום בארגונים, דינמיקה שנמצאת סביבנו – אך לא תמיד אנו מבינים אותה בצורה נכונה.
הפוסט מבוסס על הניסיון שלי ושל שני ה Reviewers שלי (שניסיונם עשיר משלי) – אך הוא כנראה לא מציג אמת יחידה.

לאן אשר תלכו – שיהיה בהצלחה!

—-

[א] מקרה קצה אחד הוא כאשר לאותו אדם יש ידע ייחודי וחשוב כ"כ לארגון – שמוכנים להסתפק ב"ראש צוות בינוני" רק בכדי להשאיר את הידע הזה בין כותלי הארגון. ראיתי את זה קורה.
עוד מקרה אפשרי הוא ארגון שמקדם מאוד את ערך המקצועיות הטכנולוגית, עד שהוא מקדם מצטיינים טכנולוגיים שלא מראים דווקא יכולות ניהול.

[ב] או מנהלת, כמובן.

סיפור: שבעה קווים אדומים

אורן הצטרף לישיבה ביום חמישי. הוא הרגיש נינוח – שונה מאוד ממה שירגיש בסופה.

———————————————————-
המשתתפים:

אורן – חפ"ש ("חייל פשוט") , ומנהלו – מוטי.
שושן – חפ"ש ממחלקת השיווק, והמנהלת שלו – עופרה.

———————————————————-

"חברים", אמרה עופרה (מנהלת השיווק), "בפנינו הזדמנות עסקית נדירה, בה יהיה עלינו לצייר מספר קווים אדומים. מוטי – אתה חושב שהצוות שלך יכול לקחת אחריות?"

"יכולים!" ענה מוטי – ללא היסוס. מוטי לא נהג לוותר על משימות שהציבו בפניו (או בעצם: בפני הצוות שלו).

"מצוין! ידעתי שיש על מי לסמוך", אמרה עופרה וחייכה. "תכירו את שושן, המומחה שלנו לעיצוב" (שושן רק עתה סיים תואר בכלכלה, וידע על עיצוב בערך כמו שזברה מבינה באווירונאוטיקה). "בקיצור: אנחנו חייבים לצייר שבעה קווים אדומים ישרים, כאשר כולם ניצבים. כמה מהם צריכים להיות בצבע ירוק וכמה שקופים. אורן – אתה חושב שזה אפשרי?"

"לא", ענה אורן באופן מיידי.

"אורן, בוא לא ניחפז למסקנות מהירות" ניסה מוטי להרגיע, "אתה אורן המקצוען האמתי כאן, אני יודע שאתה יכול לפתור את זה"

"תבין, " התחיל אורן להסביר "לצבע אדום יש כבר צבע: אדום. לצייר עם צבע אדום ולקבל צבע ירוק זה לא בדיוק דבר שהוא אפשרי".

"אורן – למה אתה מתכוון 'לא אפשרי'? " הגביה מוטי מעט את הטון.

"אדום וירוק הם צבעים שונים שאנשים מבחינים בניהם. אי אפשר לצייר צבע אדום ולטעון שהוא ירוק. אולי, בעצם, רק לעיוורי צבעים – אבל אין יותר מדי עיוורי צבעים בין המשתמשים שלנו, אני מניח".

"אז בעצם אני שומעת שאפשר לעשות כאן משהו, נכון?" אמרה עופרה בקול מעודד.

"אפשר לצייר קו אדום עם צבע אדום, וקו ירוק עם צבע ירוק – אבל לא לשלב ביניהם…".

"שנייה! אל תבלבל אותנו. לפני שנייה אמרת שזה אפשרי!" נכנס מוטי לדבריו.

אורן קילל בלבו את ההסתבכות שנכנס אליה. "לא, מצטער, לא הבהרתי את עצמי נכון. הצבע של הקו לא ממש משנה. פשוט אי אפשר לצייר קו בצבע אחד ולקבל צבע שונה."

בחדר פשטה דממה קצרה, נראה שכולם מנסים לעכל את שנאמר.

"אבל מה אם נשתמש בצבע חום?" שאל מוטי בהפגנת ידע נדירה "צבע חום מכיל גם צבע אדום וגם צבע ירוק".

אורן הניד בראשו: "צבעים של אור ניתן אולי להפריד, זה לא רלוונטי לצבעים שצוירו על דף".

עוד שתיקה, שהפעם נקטעה ע"י אורן עצמו שניסה להראות חיובי: "למה אתם מתכוונים לצייר קווים שקופים?"

עופרה הביטה בו בסלחנות, כמו שמורה טובה מביטה בתלמיד אטי.

"הממ, איך אני אסביר זאת… אתה יודע מה זה 'שקוף', נכון?"

"בוודאי"

"ואני מאמינה שאני לא צריכה להסביר מהו קו אדום?"

"לא. אני יודע היטב".

"יופי! פשוט תצייר לנו קווים אדומים בצבע שקוף".

אורן עצר לחשוב מה הוא עושה בנקודה זו. התנהלות הדברים עד עתה רק סיבכה אותו. "אולי תעזרו לי להבין מה בעצם אתם מנסים להשיג?"

"אורן, בחייך – בוא לא נלך לשם" אמרה עופרה במהירות "יש לך משימה, ומשימה זו ברורה לחלוטין. יש לך הגדרות ברורות – אם אתה לא מבין משהו בדרישות, אתה פשוט צריך לשאול."

"טוב, בואו נשים את עניין הצבע לרגע בצד" הציע אורן "אמרתם שאתם רוצים קווים ניצבים?"

"כן…" אמרה עופרה, וקראה מתוך המחשב הנייד, "הממ… שבעה קווים שכולם ניצבים".

"ניצבים למה?" שאל אורן.

"א.. נו.. מממ… אני לא יודעת בדיוק. אתה המומחה, חשבתי שאתה תדע למה הם ניצבים…"

"ברור שהוא יודע!" עודד אותו מוטי מהצד, "זו המומחיות שלנו, או לא?"

"בעיקרון, שני קווים יכולים להיות ניצבים זה-לזה, אבל רק שניים, לא שבעה. זו גאומטריה של כיתה ז' ".

מוטי קפץ אגרופו והתאמץ לא להכות בשולחן, "אורן, בוא נהייה ענייניים ולא ננסה לרמוז שום דבר. כולם פה אנשים חכמים, לא?"

"אני מסכימה!" אמרה עופרה.

אורן הלך לצד החדר, עצר לרגע, וחזר כשבידיו דף לבן ועט.

"בואו אני אראה לכם… הנה קו ישר, בסדר?" עופרה הנהנה בראשה "והנה קו שני ישר שניצב לקו הראשון".

"נהדר, הנה זה בא!" קראה עופרה בהתרגשות. "שנייה!" קרא אורן, "עכשיו מציירים קו שלישי שניצב לקו ראשון… אבל הוא לא ניצב לקו השני – הוא מקביל לו".

שוב דממה בחדר. עופרה קמה מכסאה ועברה לעמוד מאחורי כתפו של מוטי, "טוב… בסדר"

"וזו בדיוק הבעיה", ניסה אורן במהירות לשמר על ההצלחה שהושגה, "כל עוד יש שני קווים – אפשר לצייר אותם ניצבים, אבל כשיש שלושה או יותר…"

"אני יכולה לנסות בעצמי?" שאלה עופרה.

אורן מסר לה את העט. עופרה ציירה כמה קווים בזהירות "ומה עם זה?", שאלה.

אורן נאנח. "זה נקרא משולש. הקווים במשולש הם לא ניצבים זה-לזה ובכלל אלו שלושה קווים ולא שבעה."

הפרצוף של עופרה הראה סימני ייאוש.

"אבל למה הם כחולים?" שאל מוטי.

"כן, למה הקווים שציירת כחולים?" שאלה עופרע.

אורן מצמץ בעיניו כמה פעמים, בוהה בציור, "העט שלקחתי הוא בצבע כחול ולכן הקווים שהוא מצייר הם כחולים".

"טוב, אולי זו הבעיה?" שאל מוטי במהירות. נראה שהוא חשב שהוא פתר את הבעיה. "זה לא הולך עם קווים כחולים, בסדר. אבל אנחנו לא צריכים קווים כחולים – אנחנו צריכים קווים אדומים! בוא נמצא לנו עט אדום".

"אני לא חושב שנמצא בקלות" אמר אורן, "אפשר לצייר בעט אדום, אבל…"

"למה לא הכנת עט אדום מראש?" נזף בו מוטי "ידעת על הישיבה הזו מיום שני!"

"אני יכול לומר לך בוודאות מוחלטת", אמר אורן בייאוש, "שעט אדום לא ישנה. התוצאה תהיה בדיוק אותו הדבר."

"אי אפשר לדעת שום דבר עד שלא מנסים", ענה לו מוטי, "יש לי כבר כמה שנות ניסיון בתעשייה הזו".

"העניין של הניצבים קשור רק לקווים ולא קשור לצבע, לכן אני יכול לדעת בוודאות שזה לא ישנה", ניסה אורן להתגונן.

"נמאס לי לשמוע רק מה לא אפשרי", אמר מוטי בכעס, "רק תן לי תשובה: האם אתה, אורן, מסוגל לעשות את זה או לא? אני מבין שאתה מומחה בתחום מסוים ואתה לא רואה את התמונה הגדולה, אבל זה באמת לא כ"כ קשה. כמה קשה לצייר כמה קווים? ציירנו המון כאלו בעבר."

עייף, אורן החליט לנסות וללכת לפשרה: "טוב מאוד. הנה מה שאני יכול לעשות: אני אצייר לך שני קווים אדומים ישרים וניצבים. הם בהחלט יהיו ניצבים. נאמר שאני אצייר לך עוד שני קווים בצורה שקופה – בכל מקרה לא תוכל לראות אותם, אז זה לא באמת משנה. יותר מזה, פשוט אי אפשר."

"טוב", עופרה ניסתה לסכם, "אז מה יש לנו מוסכם? שבעה קווים אדומים, שני אלה ירוקים ואחרים שקופים, אבל לא יותר מזה – נכון?"

"נכון מאוד!" ענה מוטי לפני שאורן פתח את פיו.

"לא… זה לא מה שאמרתי" אורן לא התאפק ואמר.

"שנייה, רשמתי בדיוק את מה שאמרת", הצטרף פתאום שושן לשיחה. "שני קווים אדומים ישרים וניצבים בהחלט – זו לא בעיה בשבילך, נכון?" שאל שושן את אורן.

"נכון."

"וגם קווים שקופים אתה יכול בעצם לצייר, בצורה כלשהי שבסוף נהיה מרוצים, נכון?"

"כן… טוב, נכון."

"יופי! אז מה שנשאר זה שני קווים ירוקים שפשוט תעשה מאמץ ותצייר כמו האדומים: ישרים וניצבים בהחלט."

אורן התבונן בשושן בסלחנות.

"… וכך יש לנו שבעה קווים אדומים: שניים בצבע אדום – ניצבים, שניים בצבע שקוף – ניצבים, ושניים בצבע ירוק – ניצבים. בדיוק מה שאת צריכה, עופרה – נכון?"

"בדיוק, מושלם! אז בואו נתחיל מיד בעבודה! חבר'ה, יש עוד שאלות?"

"הו!", נזכר שושן, "יש את הבלון האדום הקטן. אתה יכול למלא אותו באוויר בשבילנו?"

"נכון", הנהנה עופרה, "בואו נסגור את זה עכשיו אם כולנו כבר בלאו הכי כבר כאן ביחד"

"אורן", פנה אליו מוטי בחיוך, "תסגור לנו גם את הפינה הזו?"

"אבל איך הבלון קשור אלי?!" שאל אורן בשקט. לפתע עצר כשאצבעותיו החלו רועדות…

"אורן", חזר על שאלתו מותי בקול רם ועצבני, "אתה יכול לעשות את זה או לא? זו שאלה פשוטה".

"הממ…", אורן ענה בזהירות רבה, "בעיקרון כן, אבל…"

"נהדר!" סיכם מוטי את העניין.

"פשוט מעולה!", קראה עופרה בשמחה, "זו הייתה ישיבה מאוד פרודוקטיבית. מצוין. אורן, מוטי – פשוט נהדר, תודה רבה לכם!".

אורן התקדם לכיוון הדלת כאשר שושן עצר אותו ושאל: "תגיד, אורן, אתה יכול לנפח לנו את הבלון בצורה של חתלתול?"

"בוודאי", ענה אורן, "אני יכול לעשות הכל. אני הרי מקצוען."

—-

זהו תרגום של סיפור שפרסם בחור בשם אלכס בבלוג שלו, ברוסית ותורגם אח"כ לאנגלית (ממנה אני תרגמתי, ומעט קיצרתי).

תודה לדימה ששלח לי את הלינק!